Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

На следующее утро все менеджеры уже были в офисе, когда туда приехал Рэнди, – все, кроме Джеральда. Они с нетерпением ждали начала собрания.

– Знаешь, что самое замечательное в этом ключевом показателе, Рэнди? Раньше мы разрывались между множеством разных направлений, а теперь хотя бы знаем, что обязательно должны сделать, – заявил Дэн (было ясно, что он размышлял об этом до поздней ночи). – Все становится намного проще, когда знаешь, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь.

Это было здорово. Рэнди всегда умел обозначить цели и добивался того, чтобы сотрудники исполняли свои обязанности, но он никогда не определял программу развития бизнеса, не обсуждал стратегию с подчиненными и не ставил перед собой глобальных задач. Теперь же он с нетерпением ждал, что скажут сотрудники по этому поводу. Еще больше его волновало, какие варианты решения проблем предложат менеджеры. Фактически именно в этом и состоит суть «Большой игры в бизнес».

Рэнди подумал: «Мы прошли процесс сбора данных, мнений и оперативной информации. Внимательно проанализировав свои направления бизнеса, менеджеры смогли выработать общее мнение относительно того, на чем нам следует сфокусироваться. Теперь им предстоит использовать весь творческий потенциал своих подчиненных для поиска способов достижения поставленных целей». У Рэнди возникло ощущение, что он впервые в жизни получает доступ к огромному интеллектуальному хранилищу, которое всегда был у него под самым носом.

– Так чем же мы займемся сегодня?

Этот вопрос интересовал всех членов команды.

– Пожалуй, сперва расскажем сотрудникам о нашем ключевом показателе, что он означает и почему так важен для компании. А затем спросим у каждого, что, по его мнению, он может сделать для достижения поставленной цели.

На протяжении той судьбоносной недели руководители подразделений регулярно проводили собрания для сотрудников, чтобы выяснить, что те предлагают предпринять (как подразделение в целом, так и каждый в отдельности) для улучшения ключевого показателя деятельности компании.

В подразделении по предоставлению клининговых услуг Дэн описал подчиненным весь процесс определения ключевого показателя. Он начал с рассказа о результатах анкет, заполненных руководителями подразделений и другими менеджерами на собрании персонала, а также о выявленных проблемах. Затем описал, как менеджеры проанализировали все эти проблемы и выбрали ключевой показатель – общую для компании цель, достижение которой будет выгодным для всего коллектива. Кроме того, Дэн объяснил подчиненным, как подразделение по предоставлению клининговых услуг может внести свой вклад в достижение ключевого показателя, которым стало повышение валовой прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

– Какой прибыли? – засмеялся Ли, один из ведущих специалистов по чистке ковровых покрытий. Ли сказал то, о чем думал каждый из присутствующих.

Дэн тоже засмеялся, а затем объяснил, почему так важно обеспечить увеличение валовой прибыли, полученной за пределами аварийно-спасательной службы.

– А что это такое – валовая прибыль? – поинтересовалась Джун, помощница менеджера, отличавшаяся прямотой.

– Валовая прибыль – это деньги, которые мы получаем от продаж после выплаты зарплаты и оплаты материалов (себестоимость реализованной продукции). Скажем, если мы выполняем для клиента чистку коврового покрытия за 150 долларов, а с учетом потраченного времени, чистящих средств и прочего нам это обходится в 75 долларов, – как думаете, сколько денег у нас остается?

– Ну, это легко, Дэн. 75 долларов, – сказала Джун. Все согласно кивнули.

– Это и есть валовая прибыль. Достаточно просто, не так ли? Валовая прибыль – это разница между выручкой от продажи услуг и прямыми затратами на их предоставление. Как, по вашему мнению, можно было бы повысить этот показатель?

– Назначить более высокую цену! – заявила уборщица Сэнди.

– Экономно использовать моющие средства? – спросил Ли.

– Делать все так, как будто в первый раз. Ну, знаете, чтобы не допускать ошибок.

– Подождите-ка! Мы что, получаем только половину от всего того, что делаем? – снова вступила в разговор Джун.

– Нет, разные услуги обеспечивают разную прибыль. А что? – поинтересовался Дэн.

– Тогда почему бы нам не продавать больше тех услуг, которые гарантируют самую большую прибыль? Ну, знаете, делать то, что позволит заработать больше денег?

Дэн был поражен.

– Вот это да, Джун. Очень хорошо!

– Какие услуги приносят нам больше всего прибыли? – продолжила Джун.

Помощник Дэна Билл выпалил, не раздумывая ни секунды:

– Это просто – Scotchguard.

– Scotchguard?! – воскликнули все.

– Да, именно так, – ответил Билл. – Мы зарабатываем 75 процентов с каждого заказа на нанесение защитного покрытия Scotchguard. Я уже много лет пытаюсь добиться от вас того, чтобы вы предлагали эту услугу каждому клиенту, – но вы ведь меня не слушаете.

– Да мы просто не знали, что зарабатываем на этом 75 процентов! – засмеялся Ли.