Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

4. Определение участников игры. Сотрудники, от которых зависит достижение цели. Команда подразделения по предоставлению клининговых услуг.

5. Определение сроков. Достаточно долго, чтобы изменить стиль работы. 90 дней.

6. Создание темы и табло для ведения счета. Придерживаться творческого подхода! Большой бокал со «скотчем» будет заполняться «кубиками льда» с именами клиентов. Уровни «скотча» в «бокале» соответствуют интервалам 30, 60 и 90 дней. Если «кубики» превышают уровень «скотча», мы получаем приз этого уровня.

7. Выбор вознаграждения. Думать не столько о деньгах, сколько об удовольствии от игры и сделать процесс запоминающимся. 30 дней – вечеринка с безалкогольными коктейлями в последнюю пятницу первого месяца; 60 дней – рок-музыка в подарок: 10 ваших любимых песен в стиле рок (карточка iTunes); 90 дней – большая вечеринка в ресторане Dave and Buster’s в честь победы в мини-игре.

Теперь игрой заинтересовались все члены команды. У них была цель, оценочный лист, график проведения собраний, забавные призы, выбранные ими самими. Поскольку члены команды лично принимали участие в разработке игры, уровень вовлеченности был очень высоким, успех казался достижимым, а призы обошлись, по сути, не так дорого.

Дэн напомнил всем: «Малые победы ведут к большому выигрышу. Если мы сумеем достичь этих целей, то получим удовольствие от процесса, приобретем хорошую привычку и внесем свой вклад в фонд годовой премии».

Доля в результатах, вознаграждение и признание

Большая игра в бизнес уже начала приносить свои плоды. Такие мини-игры, как «Скотч со льдом», проходили почти в каждом подразделении компании, а энтузиазм людей поднялся до небывалых высот. Объем продаж услуги по нанесению защитного покрытия Scotchguard удвоился всего за неделю! Это привлекло внимание рядовых сотрудников компании, но менеджеры были решительно настроены добиться большего. В подразделении химчистки мини-игра получила название «Превзойти всех», а в подразделении аварийно-спасательных работ – «В поисках заработка» (в этой игре предстояло проанализировать базы данных клиентов с целью найти возможности для перекрестных продаж в период сокращения объема бизнеса по основному направлению).

После недели пояснений сотрудникам, что такое ключевой показатель и как они могут повлиять на его рост, процесс начал набирать силу. Люди постепенно включались в игру и даже предложили ряд серьезных идей. Рэнди знал, что после организации мини-игр ему придется двигаться дальше и снова собирать команду менеджеров для разработки оставшейся части Большой игры, оценочных листов, графика проведения собраний, прогнозов и особенно системы вознаграждения и признания заслуг сотрудников.

«Не могу дождаться изменения премиальной системы», – подумал Рэнди. Действующая схема никогда не давала нужных результатов, поскольку не стимулировала изменение методов работы и не оказывала положительного влияния на бизнес. Отец Рэнди много лет раздавал премии по собственному усмотрению, и сотрудники уже привыкли к тому, что имеют на них право независимо от положения дел в компании. В то время Рэнди просто не имел возможности (или смелости) изменить данное положение вещей. Старая премиальная система не зависела от эффективности деятельности компании. Рэнди задавал себе вопрос, зачем отец много лет платил людям премии, если компания находилась в плачевном состоянии.

Пришло время переходить к жестким мерам и разработать эффективную систему выплаты премий. Для Рэнди было очень важно не ошибиться в этой части Игры, поэтому он радовался тому, что в его команде есть Сэм. На предыдущем месте работы Сэм неоднократно принимал участие в создании систем премиальной оплаты труда в рамках GGOB. Более того, он сыграл важную роль в обучении сотрудников правилам «Большой игры в бизнес». И он помог Рэнди внедрить в компании те инструменты разработки бюджета и премиальной системы в рамках GGOB, которыми пользовался в прошлом.

На следующем собрании менеджеров Рэнди сказал:

– Вопрос о премиальной системе достаточно важный, поэтому нам стоит подумать над ним как следует. Я хочу, чтобы вы действительно поняли, как работает наша система, поскольку именно вам придется объяснять это людям.

Сэм включился в разговор, чтобы сообщить об одном важном выводе, который он сделал в предыдущей компании.