Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

– Понимание сотрудниками особенностей премиальной системы оплаты труда – важнейший фактор, определяющий ее успех или неудачу. Успех нашей премиальной системы целиком и полностью зависит от того, насколько хорошо мы объясним ее суть людям. Если они не поймут, не разберутся в происходящем или не поверят в то, что они способны повлиять на результат, можно с таким же успехом предоставить им в качестве премии годовое членство в «клубе веселых сердец», – все рассмеялись, уловив намек на классическую сцену из фильма «Рождественские каникулы»[15].

Рэнди добавил:

– Вы видели результаты такой премиальной системы во время визита в компанию Тома. Все сотрудники точно знали, каков их вклад в достижение ключевого показателя, и каждую неделю могли рассчитывать размер возможной премии. Они понимали, как заработать премию и повлиять на ее размер. Разве это не впечатляет?

Присутствующие согласно кивнули.

– Для того чтобы такая премиальная система обеспечивала нужный результат, вы должны быть уверены в том, что понимаете ее суть и можете объяснить это подчиненным. Если вы не поверите в эту систему, никто в нее не поверит. Мы с Сэмом составим ее первый, черновой вариант на основании концепций, представленных в книге «Большая игра в бизнес». Я хочу, чтобы каждый из вас еще раз прочитал главу под названием «Премии вместо похвал», в которой сформулирован общий подход к вознаграждению сотрудников за их труд без нанесения ущерба компании. Вы поймете, что разработка эффективной премиальной системы не сводится к простому принципу «сколько заработал – столько и отдай».

На следующий день менеджеры, придя на собрание, стали заинтересованно обсуждать, какой должна быть премиальная система в компании. Рэнди начал собрание с вопроса:

– Так какие идеи вы извлекли из книги?

– Ну, самое очевидное – премиальную систему следует использовать для того, чтобы сплотить сотрудников вокруг общей цели, – сказала Мередит. – В нашем случае это прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Здесь понадобятся усилия всего коллектива. Все сотрудники компании должны стремиться к достижению одних и тех же больших целей с перспективой получения солидного вознаграждения. Мы все должны работать над их реализацией. В итоге мы либо вместе победим, либо вместе проиграем.

Дэн продолжил:

– Наша премиальная система должна сначала обеспечить устойчивое финансовое положение компании в долгосрочной перспективе; и только после этого можно будет выделить значительную долю прибыли на премии. По-моему, приоритеты нужно расставить так: сначала гарантии занятости, затем премия.

– Дать людям возможность зарабатывать премии скорее и чаще! – добавил Джеральд.

– Отмечать каждую победу и признавать заслуги участников Игры. И еще, не забывать о коммуникации! – подытожил Кевин.

– Превосходно! Отличные идеи! Мы с вами рассмотрим каждую из них. Давайте начнем с того, над чем сейчас работаем мы с Сэмом. Сначала мы проанализировали финансовый план, над которым мы все трудились пару последних месяцев. Как вы знаете, мы намерены завершить текущий год с валовым доходом 7,7 миллиона долларов и прибылью 590 тысяч долларов. Мы пришли к выводу, что нам удастся обеспечить повышение этих показателей на 10 процентов: объем доходов – до 8,5 миллиона долларов, а итоговую прибыль до вычета налогов – до 650 тысяч долларов.

– В нынешнем году мы должны сосредоточить усилия на том, чтобы обеспечить (а лучше превысить) показатель прибыли в размере 650 тысяч долларов за счет прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, – прибавил Рэнди. – Поэтому мы с Сэмом разработали черновой вариант премиальной системы с учетом этих двух ключевых показателей.

– Мы хотели бы дать нашим сотрудникам возможность зарабатывать премии в размере до 20 процентов от годовой заработной платы. Половина этой суммы (10 процентов от заработной платы) будет привязана к совокупной прибыли компании, а вторая половина – к прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Это позволит сосредоточить внимание людей на том, какую прибыль обеспечивает этот бизнес в целом и как они могут повлиять на ее увеличение. Кроме того, такой подход поможет устранить слабое место в нашем бизнесе.

– Премиальная система, организованная по принципам GGOB, существенно отличается от прежней. Ранее мы по своему усмотрению выплачивали премии в размере, равном проценту от прибыли, – это была система участия в прибылях, функционирующая по принципу «сколько заработал – столько и отдай».

– В системе GGOB следует установить минимальный уровень прибыли, после достижения которого возможна выплата премий, – пояснил Сэм.

– Минуточку, Сэм, – возразил Джеральд. – Если все расходы покрыты и есть прибыль, разве мы не имеем права на ее часть?

– Джеральд, а как ты думаешь, куда уходит вся эта прибыль? – спросил Рэнди, наклонившись вперед.

– Что? – с запинкой произнес он. – Ну, знаешь…