Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Мы хотим вознаграждать людей практически сразу после выполнения работы, обеспечивающей финансирование премиальных выплат. Например, если члены нашей команды добьются улучшения ключевых показателей в первом квартале, я хочу поощрить их за это как можно быстрее, чтобы они увидели, что вознаграждение целиком зависит от их действий. Мы можем добиться этого двумя способами. Во-первых, разобьем премиальную систему на пошаговые победы (уровни), чтобы избежать ситуации «либо все, либо ничего». Любое улучшение – уже победа.

Во-вторых, будем выплачивать премии по нарастающей схеме, чтобы сотрудники не теряли интереса к процессу. Начнем с 10 процентов от премиального фонда за первый квартал, а затем увеличим эту цифру до 20 процентов за второй квартал, 30 процентов – за третий и 40 процентов – за четвертый. Кроме того, эти выплаты накапливаются: если вы не получите премию за один квартал, можно будет наверстать упущенное и заработать ее в следующем квартале.

Рэнди раздал всем проект премиальной системы, составленный им и Сэмом. В нем были отображены все возможные премиальные уровни и выплаты. Особенно радовало, что менеджеры начали активно размышлять над тем, как донести всю эту информацию до рядовых сотрудников.

Присутствовавшие на собрании менеджеры испытывали самые разные чувства, от заинтересованности до тревоги. Сэм обратил внимание, что у Мередит возникли некоторые сомнения, поэтому спросил, что ее беспокоит.

– Разве эта цель по-прежнему остается обоснованной и достижимой? Я не уверена в том, что сотрудники поверят в ее реализуемость. Неужели можно прибавить еще 220 тысяч долларов прибыли в дополнение к показателю, который и без того достаточно высок? – спросила она.

– Давайте попробуем выяснить это. Вы уже поговорили с подчиненными о том, какой вклад они могут внести в увеличение объема прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Сколько мы можем получить за счет реализации идеи с покрытием Scotchguard? Какую прибыль получим от подразделения по предоставлению услуг на местах, если нам удастся заключить контракт с больницей? А как насчет перекрестных продаж? Они могут обеспечить еще 50 тысяч долларов прибыли. Помните о результатах бенчмаркинга? Они указывают, что наши операционные расходы на несколько пунктов выше, чем в среднем по отрасли, – а это реальная возможность заработать еще 20 тысяч долларов за счет сокращения затрат. Джеральд, я знаю, что ты считаешь эти цифры чрезмерно оптимистичными, но ведь твои подчиненные тоже нашли способ заработать 25 тысяч долларов прибыли за счет повышения эффективности.

Рэнди добавил:

– Том обратил наше внимание еще и на такой аспект Игры: сотрудники его компании начали отслеживать и измерять расходы каждую неделю, что открыло перед ними такие возможности, о существовании которых они даже не подозревали.

– Итак, за пять минут мы выяснили, как профинансировать 50 процентов премиального фонда. Думаю, на деле таких возможностей найдется гораздо больше, чем я перечислил. Теперь наша задача – распознать их и помочь сотрудникам разобраться в том, как их действия и идеи влияют на финансирование премии, которую они могут получить, – подытожил Сэм.

– Так как ты считаешь, Мередит? – спросил Рэнди. – Можно ли назвать такую цель обоснованной и достижимой?

– Думаю, да, – согласилась Мередит. – Она кажется обоснованной, учитывая то, что первые несколько уровней премиальных выплат лежат в пределах того, чего мы добивались в прошлом. А теперь, когда мы нашли ряд других возможностей для достижения этой цели, выросла и моя уверенность в том, что она действительно реализуема.

– Послушайте, все это просто замечательно, – сказал Сэм. – Все любят получать большие премии. Но давайте не забывать и о том, что во многих случаях деньги не главный фактор мотивации.

– Неужели? Скажите это моей жене, – произнес Кевин с улыбкой. Все засмеялись.

– Безусловно, деньги – одна из форм получения доли в результатах, – продолжил Сэм. – Но у нее есть и другие, не менее важные аспекты. Мы просто не можем игнорировать, например, понимание, заинтересованность и вовлеченность.

– Сэм, хочу отметить, что мы умеем признавать заслуги сотрудников, демонстрировать им, как высоко мы их ценим. Это часть нашей корпоративной культуры, – заметил Дэн.

– Я понимаю это, Дэн. Но позволь объяснить, что я имею в виду. Мы с вами только что разработали замечательную премиальную систему, не так ли? Так вот, если наши люди не поймут ее сути, не сумеют в ней разобраться и выполнять все необходимые действия в процессе Игры, нам конец. Мы должны со всей ответственностью подойти к разъяснению этой системы рядовым сотрудникам, к их обучению. Мы должны поддерживать в них интерес к достижению поставленных целей. Обучение и накопление знаний никогда не прекращается. К этому и сводится суть понимания.