Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Кстати, я не понимал, чем так хороша специализация. Мне самому всегда хотелось выйти за рамки должностных обязанностей. Возможно, потому что они были слишком скучные или из-за разочарования ограниченностью системы. А может, дело было в моей любознательности. В любом случае, чем больше нового я узнавал, тем интереснее мне становилось работать. И я замечал, что другим нравится то же, что и мне. Мне удалось использовать общую картину в качестве фактора мотивации, то есть одного из способов помочь людям получать удовольствие от работы.

Помимо всего прочего, по моему мнению, общая картина делает компанию более гибкой. Допустим, японцы фокусируются на деталях, на правильном выполнении конкретной работы. Я же хочу, чтобы наши игроки (сотрудники) были разносторонними, чтобы тайт-энд мог играть на позиции квотербека[7]. Я хочу дать людям возможность играть на всем поле, а не только на своих позициях. Благодаря этому компании удается быстро адаптироваться к изменению ситуации.

Давайте посмотрим, что произошло с движением за повышение качества. Десять лет назад эта задача сводилась к выпуску продуктов, не имеющих дефектов. Теперь же мы говорим о «всеобщем управлении качеством» – качеством информации, технической поддержки, обслуживания клиентов. В наше время недостаточно выпускать продукты с минимальным количеством дефектов и самым низким уровнем рекламаций. Необходимо также позаботиться о доставке продукции. Говорят, что сегодня невозможно определить затраты на обеспечение качества. Это объясняется тем, что для успешной работы компании нужно нечто гораздо большее, чем просто качество продукта, – например соблюдение сроков доставки, обеспечение техники безопасности, поддержание чистоты на рабочих местах и многое другое. Если же вы все-таки хотите определить величину затрат на обеспечение качества, то вам следует сфокусироваться на том, что объединяет все эти показатели в единое целое, – на балансовом отчете.

Кстати, мой коллега из отдела управления качеством занимает сейчас должность вице-президента SRC и стал одним из самых ярых приверженцев «Большой игры в бизнес» из всех, кого я знаю. Он полностью изменил свою точку зрения. Однако до сих пор еще велико сопротивление со стороны людей, которые продолжают находиться под воздействием громких слов об управлении качеством. Слушая, что я говорю об Игре, они задают мне вопрос: «А где же ваше непрерывное улучшение? Где же совершенствование процесса? Разве вы не используете технологические процессы у себя на заводе?» В ответ я показываю им график роста рыночной стоимости активов компании в расчете на акцию за последние пять лет и говорю: «Как, по-вашему, это можно назвать непрерывным улучшением?»

Моя личная цель – создавать материальные блага для других людей и распределять их так, чтобы сделать этот мир лучше. Одно дело – хотеть изменить мир к лучшему, и совсем другое – обеспечить ресурсы для достижения этой цели. Для этого я пытаюсь повысить уровень жизни людей, научив их создавать и сохранять материальные блага. Это и есть моя общая картина.

Опасность противоречивых призывов

Не объясняя людям общей картины, вы тем самым повышаете вероятность того, что они будут слышать от вас противоречивые призывы. Я знаком с президентом одной компании, входящей в список Fortune 500, который дал всем понять, что хочет повысить уровень обслуживания клиентов. В итоге сотрудники начали накапливать материальные запасы в центрах распределения продукции. Однако президент не упомянул об одном очень важном аспекте: его работа оценивается по рентабельности активов, то есть по процентному отношению чистой прибыли к общей стоимости активов компании. По мере накопления материальных запасов увеличивалась и общая стоимость активов компании, а перспектива получения премии становилась для президента все более отдаленной. Для того чтобы приблизиться к этой цели, в последнем квартале года он совершенно неожиданно дал распоряжение приостановить все поставки, что привело к настоящей катастрофе. Без всякого предупреждения были прекращены контакты с четырнадцатью тысячами поставщиков. На карту были поставлены тысячи рабочих мест. И все это произошло только из-за того, что глава компании отдал неправильное распоряжение, заявив, что хочет повысить уровень обслуживания клиентов, тогда как на самом деле ему следовало повысить рентабельность активов. Он не описал людям общей картины, из-за чего они оказались обманутыми и деморализованными.