Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Совет № 5: рассказывайте людям истории, которые стоят за цифрами

Что вы будете делать, после того как сформируете систему стандартов? Как будете их использовать? И самое важное, как добьетесь того, чтобы их применяли другие люди? Как вы снимете с них завесу тайны и превратите в инструменты, которыми люди смогут (и захотят) руководствоваться, чтобы внести более весомый вклад в достижение поставленных целей? Словом, как вы объясните людям, что значат эти стандарты?

Я всегда считал, что самый эффективный способ – рассказывать истории. Имея в распоряжении набор стандартов, мы можем использовать цифры для того, чтобы поведать людям о происходящем в компании и подумать, что нужно изменить. Мы можем сообщить им о существующих проблемах и попытаться найти решение. Когда сотрудники понимают, что такое стандарты, они рассчитывают на то, что руководство примет меры, если этих стандартов не придерживаются. Они знают, что в противном случае компания не получит прибыль и останется без денег, что само по себе станет одной из историй.

Вообще-то история кроется за каждой цифрой в финансовых отчетах. Обычно это рассказы об упущенных возможностях, непредвиденных проблемах, нераскрытых тайнах, обо всех достоинствах и недостатках жизни бизнеса. На наших еженедельных собраниях звучит множество таких историй, которые мы рассказываем друг другу, а затем и подчиненным. Это один из способов вдохнуть жизнь в сухие цифры. Оперирование цифрами в историях поможет вам обучить людей, не прибегая к угрозам и запугиванию. Вы можете объяснить людям, откуда берутся эти цифры и что они означают, а также проиллюстрировать свои слова примерами, чтобы сотрудники поняли, что могут сделать нечто значимое и что их судьба зависит исключительно от них самих. Это ведь их игра.

Например, у нас есть история о новом директоре завода, который на протяжении двух месяцев допускал превышение объема накладных расходов на 45 тысяч долларов. На одном из собраний персонала он сообщил, что его завод обеспечивает поглощение накладных расходов на сумму 270 тысяч долларов в месяц, тогда как в действительности этот показатель составил 225 тысяч долларов. Ему задали закономерный вопрос: «Откуда же взялась разница в 45 тысяч?» В следующем месяце произошло то же самое. Мы поручили финансовому директору компании проанализировать сложившуюся ситуацию, и он пришел к выводу, что директор завода использует неправильную формулу расчета поглощения накладных расходов. Получив правильную формулу, он понял, что завод не укладывается в установленную норму, потому что слишком много времени уходит на изготовление головок цилиндров – семь часов вместо четырех. Почему? Потому что эту работу выполняют новички. А почему? Потому что директор завода перевел специалистов по головкам цилиндров на другую работу, что вызвало своего рода цепную реакцию и привело к тому, что в четырех подразделениях работали только новички, которым еще предстояло освоить процесс. В итоге завод не уложился в установленную норму поглощения накладных расходов, а сотрудники не получили премии. Все дело в том, что люди не усвоили правил Игры. Знай они их, они бы понимали, почему так важно, чтобы опытные специалисты оставались на своих местах.

Вот такие истории можно рассказывать сотрудникам, чтобы снять с цифр завесу тайны и предоставить инструмент, который поможет внести более весомый вклад в достижение поставленных целей.

Совет № 6: ищите выгоду в проблемах

Каждый раз, превращая проигрыш в победу, вы получаете двойную выгоду. Предположим, на предприятии есть проблема, которая обходится в 500 тысяч долларов в год, но вы находите ее решение, позволяющее заработать такую же сумму. При этом ваш выигрыш составит не 500 тысяч, а 1 миллион долларов. Если вы способны остановить болезнь и стать на путь исцеления, вы выиграете вдвойне.

Финансовая система подсказывает, где можно заработать больше денег, просто указывая, где вы их теряете. Возьмем в качестве примера завод, который не выполнял норму поглощения накладных расходов на 45 тысяч долларов. Нам известно, что каждый человеко-час обходился там в 20 долларов, хотя действительные потери составляли 2250 часов в месяц. Один человек отрабатывал за месяц 173 часа. Следовательно, речь шла о тринадцати рабочих. Значит, требовалось найти тринадцать рабочих с самой низкой производительностью и заставить их работать в соответствии с установленным стандартом. Сделав это, мы получили больше чем 45 тысяч долларов, поскольку другие рабочие тоже начали повышать свою производительность.

Седьмой высший закон гласит: поднимите дно – поднимется и покрышка.