Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Каким бы бизнесом ни занималась ваша компания, в нем обязательно есть те или иные контрольные показатели и стандарты и наверняка кто-то уже рассчитывал их. Информацию об этом можно найти в самых разных источниках. Предположим, вам необходимо оформить страхование выплат работникам при несчастных случаях для новой компании. Для этого вам требуется какой-либо способ оценки уровня охраны труда. Так вот, у правительства уже есть готовые формулы расчета этого показателя, и страховые компании используют их при расчете страховых выплат. Вы тоже можете руководствоваться ими для мониторинга охраны труда в своей компании и установления собственных контрольных показателей. Чем лучше вы справитесь с этой задачей, тем меньше будут ваши страховые издержки. Кроме того, все эти расчеты пригодятся вам тогда, когда вы будете объяснять сотрудникам, как их работа влияет на уровень накладных расходов и как улучшение охраны труда позволит сократить эти расходы.

Разработка стандартов представляет собой непрерывный процесс обучения. Никогда не прекращайте искать ответы на вопросы о том, какие стандарты вам следует использовать и какими должны быть ваши целевые показатели. Существует множество способов найти ответы на оба вопроса. Поговорите с теми, кто продает вам оборудование или материалы. Пообщайтесь с поставщиками. Проведите неофициальные опросы. Вступите в различные отраслевые ассоциации. SRC, например, является членом около двадцати отраслевых организаций, охватывающих все аспекты нашего бизнеса, причем наши сотрудники принимают активное участие в их работе. Они многое отдают, но многое и получают. И все это помогает нам повышать свои стандарты.

Немало нового можно также узнать благодаря изучению опыта выдающихся компаний, особенно если они игроки вашей отрасли. Выберите себе супергероя – компанию, добившуюся значительных успехов, и выясните, какие показатели в ней используют. Для этого достаточно просто написать или позвонить в нее. Узнайте, какие отраслевые мероприятия посещают руководители компании, и тоже примите в них участие, чтобы познакомиться там с ними. Если кто-то из руководителей делает доклад, обязательно послушайте, а затем задайте вопросы. Большинство людей с удовольствием расскажут вам все, что вы хотите знать, если только не увидят в вас прямого конкурента. Но даже в этом случае многие охотно поделятся с вами информацией. Можно также просто посетить эту компанию, чтобы в действительности ощутить все, что в ней происходит. Выясните, сколько смен и часов здесь работают люди и что они делают для того, чтобы внести свой вклад в общий успех. Для этого не нужно записываться на прием к главе компании – достаточно поговорить с рабочим, подметающим пол.

Поставщики – особенно ценный источник информации. В самом начале существования SRC мы даже приглашали их вести курсы для заводских рабочих. Кто знает об установке подшипников больше, чем тот, кто их производит? В ходе обучения они помогут вам разработать новые контрольные показатели и стандарты. К тому же такие тренинги помогают снизить напряженность в отношениях с поставщиками, избежать разделения на «мы» и «они». Это тоже очень важно, поскольку поставщики – это ваши партнеры. Во всяком случае, обращаться с ними нужно как с партнерами.

Как мы разрабатывали стандарты на новый продукт

Когда в 1985 году мы решили заняться ремонтом автомобильных двигателей, то первым делом стали искать лучшую в мире компанию в этой отрасли. В разговоре с представителями всех станкостроительных компаний мы задавали один и тот же вопрос: «Кто ремонтирует автомобильные двигатели быстрее всех и сколько времени у них на это уходит?» В трех из четырех случаев нам ответили: «Компания Dealers из Миннесоты. Там восстанавливают двигатель за десять часов». После этого нам лишь оставалось выяснить, что именно делают в этой компании для того, чтобы справляться с задачей так быстро: какое у них оборудование, какова норма поглощения накладных расходов, сколько платят персоналу и т. д.

Начали мы с телефонного звонка в офис Dealers. Компания переехала в другой штат. Оказалось, что на заводе в Миннесоте у них был очень сильный профсоюз, поэтому рабочим, занимавшимся сборкой двигателей, платили по 14 долларов в час. Нам сразу же стало понятно, почему у них десятичасовой рабочий день: это был единственный способ компенсировать высокий уровень затрат на оплату труда. Поскольку в компании платили за сборку двигателей довольно много, приходилось максимально эффективно организовать все процессы, чтобы сократить количество рабочего времени, требующегося для сборки одного двигателя. Это сразу же давало огромное преимущество.