Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Продуктивные разговоры

До работы в International Harvester мой отец был профессиональным бейсболистом. Обучая меня игре в бейсбол, он постоянно повторял, что решающую роль в ней играет готовность мгновенно отреагировать на любой поворот событий. В какой-то мере это зависело от физической подготовки. Я играл на второй базе, следовательно, должен был принять такую позу, чтобы иметь возможность двигаться в любом направлении. Но одновременно с этим мне нужно было размышлять о ходе игры, пытаясь максимально сконцентрироваться на ней.

Когда требуется выполнить определенную задачу, такой подход позволяет реагировать быстрее, бросать дальше и толкать сильнее. Это один из способов играть с полной отдачей. Подобные методы применяются и в других видах спорта. В карате это крик, в метании диска – свой характерный звук. То же самое происходит и в бизнесе. Японцы делают это с помощью песен и упражнений. В нашей компании данную функцию выполняют разговоры о поглощении накладных расходов, использовании рабочей силы и многом другом. Какова расстановка сил? Каковы денежные поступления? Каковы стандарты? Перевыполняете ли вы установленные нормы? Обсуждения всего этого можно услышать в SRC повсюду, и не только на собраниях, но и в цехах, в столовой, в коридорах и даже после работы за кружкой пива. Таким образом люди всегда остаются в игре и готовы идти в любом направлении, делая все, что нужно, ради победы. Это позволяет им вносить максимальный вклад в ее достижение.

По таким разговорам я всегда могу определить, как идут дела в компании. Они – верный признак того, что у сотрудников есть мотивация, что они относятся к работе с энтузиазмом и вовлечены в Игру. Такие разговоры нельзя сымитировать. Люди не станут говорить о том, что им неинтересно. В равной степени подобных обсуждений нельзя добиться принуждением, хотя можно всячески поощрять. В некоторых компаниях пытаются делать это с помощью утренних напутственных речей. У крупных торговых корпораций есть свои песни; их сотрудники поют перед тем, как приступить к работе (пожалуй, лучший пример такого подхода – IBM в тот период, когда ее возглавлял Томас Уотсон – старший). Другие компании стимулируют продуктивные разговоры, создавая корпоративный язык и культуру. Они придумывают лозунги, которые становятся частью идентичности компании и помогают сосредоточить усилия сотрудников на достижении общих целей.

Однако продуктивные разговоры принесут пользу только в случае, если вы заранее подготовили для них почву, если в компании сформировалась атмосфера доверия и ваши сотрудники понимают важность полного погружения в Игру, охотно принимая в ней участие. Даже не пытайтесь втягивать людей в дебаты, не создав для этого подходящих условий. Компании, которые так поступают, занимаются худшей из возможных форм корпоративного принуждения. Они пугают и манипулируют, чтобы добиться от работников определенного поведения. Подобная тактика не только неправильная, но и бесполезная. Ведь, чтобы добиться чего-то, нужно этого хотеть. Плодотворные разговоры возникают лишь тогда, когда люди сосредоточены на победе, а не когда боятся потерять работу.

В SRC генератором таких разговоров являются еженедельные собрания. Благодаря большим сборам и последующему анализу Игры все сотрудники компании начинают разбираться в цифрах и некоторых специальных терминах. Как только у нас появляется свой язык общения, мы начинаем использовать его. Менеджеры могут оперировать в беседах с подчиненными такими терминами, как норма накладных расходов, отношение заемного капитала к собственному, поглощение накладных расходов, повышение точности учета материальных запасов и т. д. Вскоре рядовые сотрудники тоже начинают употреблять в своей речи эти слова. Так и завязываются нужные нам обсуждения.

Кроме того, продуктивные разговоры способствуют обучению персонала. В компании создается среда, в которой люди получают опыт и знания, почти не замечая этого. Повсюду слышатся термины «дебиторская задолженность, коэффициент текущей ликвидности» и т. п. Возможно, сначала человек и не поймет их значения, но хотя бы услышит и запомнит их. А затем, оказавшись в ситуации, когда все они сведутся воедино, скажет: «Ага, теперь-то я понимаю!» Это и есть одно из последствий продуктивных разговоров: люди начинают что-то понимать. Руководитель одного из складов как-то рассказал, что его подчиненные повышают точность учета материальных запасов, потому что поняли, как это помогает сборочному цеху покрывать большую часть накладных расходов. Вот вам результат действия продуктивных разговоров: они помогают людям осознать, насколько важна их работа для остальных сотрудников компании.