Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Тем временем финансовый директор компании быстро составляет отчет о движении денежных средств на основании только что полученных данных. Этот отчет позволяет понять, каковы наши результаты по сравнению с целевыми показателями по балансовому отчету. (В балансовом отчете содержится информация о том, сколько денежных средств имеется в нашем распоряжении, какой денежный поток мы создаем и куда тратим заработанные деньги. Все эти данные помогают определить, удастся ли нам достичь целевых показателей по балансовому отчету.) Когда во время второго раунда подходит время выступления финансового директора, мы достаем второй лист для записи информации – бланк отчета о движении денежных средств. Финансовый директор зачитывает цифры, а мы их записываем. Теперь у нас есть данные по обоим целевым показателям. Если собрание проводится в конце квартала, финансовый директор раздает также листы с информацией о том, какие результаты получены на момент последнего собрания и что еще нужно предпринять для достижения поставленных целей. Это делается для того, чтобы в будущем не испытывать проблем из-за незначительного невыполнения целевых показателей. Если мы не дотягиваем до этих показателей на 0,01 процента, всегда найдется тот, кто сможет отыскать сэкономленную тысячу долларов и поможет преодолеть установленную планку.

По окончании второго раунда я подвожу итоги. Во многих случаях я возвращаюсь к вопросу, который поднял в начале собрания. Могу также остановиться на выступлении кого-то из участников собрания. Моя задача проста – подчеркнуть то, на чем, по моему мнению, должны сосредоточиться сотрудники компании с учетом услышанного на собрании.

А затем все расходятся по своим рабочим местам.

Будьте лидером, а не боссом

Если вы ведете собрание, постарайтесь позиционировать себя не как человека, знающего ответы на все вопросы. Я ни в коем случае не стремлюсь к тому, чтобы люди считали, будто они отчитываются передо мной, чтобы я указал им, что делать дальше. Для меня важно добиться того, чтобы они помнили о своей ответственности, и помочь им зарабатывать больше денег. Было бы легко вступить в игру уже после свершившегося факта и сказать: «Вам следовало сделать это и это». Но тогда люди начнут перекладывать на меня ответственность за принятие решений. Поэтому я воздерживаюсь от критики за то, что уже сделано, пытаясь вместо этого смотреть вперед и призывая подчиненных поступать так же. Я хочу, чтобы сотрудники всегда опережали меня, причем на несколько шагов. Но мне нужны инструменты, которые помогут добиться этого, и мои подчиненные, в свою очередь, тоже нуждаются в них. В SRC мы все используем одни и те же инструменты – финансовые отчеты, а значит, двигаемся в одном направлении. Мы как лошади в одной большой упряжке, которые дружно тянут повозку. Нет никаких противоречивых призывов, есть только реальные результаты, отраженные в финансовых отчетах.

Однако это не означает, что вы как руководитель должны быть пассивны. Напротив, нужно вести людей за собой, обучать их. Обращайте их внимание на самые важные моменты. Призывайте объяснять, откуда эти цифры взялись. Это свяжет цифры с реальными людьми и событиями. Рассказывайте об этом при любой удобной возможности, поскольку именно так люди учатся.

Начало собрания – одна из лучших возможностей посеять нужные зерна в головах его участников. Я трачу много времени на размышления о том, что мне нужно сказать подчиненным, на что обратить их внимание. Например, это может быть состояние экономики, или любой другой вопрос национального масштаба, или локальное событие – скажем, крупный работодатель закрывает компанию. Это может быть и один из стратегических вопросов, возникших в компании, или недавнее достижение, которое стоит отпраздновать, или тенденции, появление которых мы заметили. Я ищу тему для обеспечения контекста, перспективы – того, о чем мы должны помнить при анализе полученных результатов и обмене новостями.

После вступительного слова я предоставляю присутствующим возможность высказаться. Моя главная задача состоит в том, чтобы просто поддерживать процесс. Когда кто-то сообщает об особенно хороших показателях, я радуюсь вместе со всеми. Если речь заходит о плохих, обсуждение приостанавливается и мы пытаемся найти этому объяснение. Но в любом случае все хотят знать, что стоит за цифрами. К концу собрания уже намечаются какие-то темы для дальнейшего обсуждения. Становится ясно, в чем наши слабые и сильные стороны, что мы сделали хорошо, а что требует улучшения. Я поднимаю все эти темы в конце собрания, при подведении итогов. Все эти темы – скрытые в цифрах сигналы, на которые необходимо обратить внимание остальных сотрудников компании во время их информирования об итогах собрания.

Доведите информацию о результатах собрания до сведения всех сотрудников