Большая книга директора магазина

Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20 %, чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия «выполнение плана», при выполнении плана более 120 % следует применять коэффициент 1 – считается, что такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане.

Выбирая важные показатели для той или иной должности, убедитесь в том, что, во-первых, соответствие им зависит от стараний сотрудника на данной должности, а во-вторых, есть четкая система оценки и контроля. Например, вы берете показатель «выполнение плана» для директора магазина. Правильным подходом в данном случае будет возможность для данного сотрудника участвовать в постановке планов. Если план «спускают» сверху, могут случиться две несправедливые, с точки зрения директора, ситуации. Он план перевыполнил, причем значительно, а повышенный коэффициент не получил, хотя ошибся тот, кто планы ставил. И наоборот, директор план не выполнил, причем тоже значительно, и получил заниженный коэффициент. Придется также разбираться, ошибся ли тот, кто план ставил (чаще всего) или же это недоработка магазина.

Даже такой простой показатель, как «отчетная дисциплина», может оказаться неподходящим, если, например, в компании неудачно выбранная компьютерная система, которая не позволяет составить отчет быстро. Или если данные для отчета предоставляет другой отдел, сотрудники которого никогда не делают этого вовремя. Иными словами, выбирайте то, что объективно будет работать в вашей компании.Максимальное количество критериев для оценки – 7, рекомендуется применять 3–5 критериев.

Примеры системы материальной мотивации [35] приведены в табл. 4.13-4.15.

Таблица 4.13. Схема расчета зарплаты директора магазина

Таблица 4.14. Схема расчета зарплаты администратора магазина

Таблица 4.15. Схема расчета зарплаты категорийного менеджера

Структура компенсационного пакета для продавцов-консультантов

Как мы уже говорили в начале главы, компенсационным пакетом называется совокупность видов материального и нематериального стимулирования, т. е. то, что получает сотрудник по результатам своего труда в денежном и неденежном выражении.

Главное правило разработки компенсационного пакета : количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник вашему магазину не нужен. Волка кормят ноги, а продавца – количество проданного им покупателю товара, а отнюдь не умение приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не забудьте про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило — схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные и субъективные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь», не стимулируют сотрудника работать лучше.

Третье правило — система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если у вас действует правило: «от каждого по способности, но каждому одинаково» – будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, т. к. их уже взяли на работу в магазин вашего конкурента. Если неписаное правило гласит: «от каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)», – результат будет тот же. Если у вас принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат?

Справедливость воспринимается работниками и в разрезе «моя зарплата – зарплата моего соседа» и «моя зарплата – зарплата на аналогичной должности на рынке». К примеру, вы платите высокую зарплату определенному работнику, но вдруг он узнает, что его сосед Иванов, который «ничего не делает, только сидит весь день в Интернете», получает столько же! Даже если его устраивает сумма зарплаты, он будет воспринимать ситуацию как несправедливую. Или, к примеру, вы перевели своего регионального сотрудника в московский магазин на той же должности – нужно повысить ему зарплату до уровня местного рынка труда, даже если его новая зарплата будет выше его прежней в несколько раз.