Большая книга директора магазина

Во время передачи и выполнения поручения:

• обсудите суть задания и объем работы;

• объясните важность задания;

• подробно проинструктируйте; покажите и расскажите, что именно нужно сделать;

• согласуйте временные рамки;

• если необходимо, обеспечьте доступ к необходимой информации;

• контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте поддержку. Но не вмешивайтесь без веских причин.

Договоритесь об отчетах через установленные промежутки времени;

• договоритесь, что в случае возникновения трудностей сотрудник всегда сможет попросить у вас совета;

• хвалите при каждом удобном случае.

Контроль:

• используйте промежуточный контроль, чтобы не было проблем с выполнением задания в последний момент.

Делайте это вежливо: «Я приду через час, чтобы узнать, как дела»;

• оцените успех выполнения задания на промежуточном этапе: сроки и качество;

• подумайте, нужен ли дополнительный инструктаж;

• обеспечьте обратную связь: сначала хвалите, потом корректируйте неточности;

• оцените конечный успех выполнения задания. Если оно выполнено хорошо, постоянно поручайте такие задания этому сотруднику. Если сотрудник не полностью справился, подумайте, какое обучение ему необходимо;

• сообщите имя сотрудника и хороший результат выполнения задания руководству.

О контроле часто говорят на тренингах по управлению временем в разделе «делегирование» – дал задание к пятнице, проверь выполнение в среду (промежуточный) и убедись, что оно сделано в пятницу (конечный контроль).

Если контроль как функция управления отсутствует, то мы говорим о попустительском стиле руководства.

Что и как можно оценивать?

Каждый директор магазина хочет, чтобы работа была не просто выполнена, а выполнена в срок, с нужным количеством и качеством и при использовании отпущенного количества ресурсов. Для этого мы сверяем процесс или результат работы сотрудника с эталоном по заданным критериям, т. е. осуществляем оценку качества его работы.

Как проводить оценку

Сотрудники должны четко знать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают. Выход директора в торговый зал с таинственным видом и следующая за этим профилактическая головомойка сначала вызывает недоумение, потом раздражение, а позже привыкание и даже насмешки.

Сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и что результаты будут учтены при начислении заработной платы. При этом поощрение может быть не только материальным. При всем декларируемом скептицизме к доскам почета видеть на ней свою фотографию приятно большинству людей.

Система оценки должна быть максимально стандартизованной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику, и оцениваемому.

Лучше, когда процедура оценки невидима для покупателей. Тогда это не будет унизительным для работника и не даст покупателю повода усомниться в профессионализме обслуживающего его персонала.

По результатам сотрудник должен получить обратную связь – причем не только отрицательного характера. Не забывайте, что с помощью контроля мы отслеживаем не только плохие, но и хорошие стороны работы сотрудников. По результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).

Чего делать не рекомендуется

Не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий.

Проводить оценку по принципу «мне нравится – мне не нравится», когда вдруг захочется «половину разогнать, а остальных построить».

По ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии клиентов, а также сравнивать оцениваемого с другими продавцами не в его пользу.

Не завязывать результаты оценки с системой мотивации.

Не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы магазина в целом.