Большая книга директора по персоналу

В условиях современных бизнес-структур директор по персоналу руководит составлением бюджета своей службы и принимает непосредственное участие в формировании сводного бюджета организации с двух сторон как лицо, непосредственно заинтересованное в выделении средств на руководимое им структурное подразделение, и как руководитель организации, заинтересованный в четком исполнении бюджета как своим структурным подразделением, так и другими.

Для более глубокого понимания сути процесса бюджетирования давайте рассмотрим, какими способами можно составлять бюджет.

В настоящий момент существуют три метода составления бюджетов.

Первым является метод «снизу вверх», при использовании которого бюджет составляется на основании планов работы структурных подразделений, которые передаются в финансовую службу компании для составления единого плана и построения общего бюджета организации.

Недостатком этого метода является возможность занижения руководителями отдельных подразделений доходной части и завышения расходной части бюджета. Также возможен встречный конфликт со стороны руководства компании – при рассмотрении вариантов, представленных снизу, проводится корректировка в сторону значительного увеличения или уменьшения различных частей бюджета, что, в свою очередь, может превратить процесс составления бюджета в фикцию. К несомненным достоинствам данного метода можно отнести высокую степень вероятности исполнения бюджета, составленного при непосредственном участии руководителей подразделений, при условии незначительных изменений, внесенных в него со стороны руководства. Такой бюджет просто не может быть не исполнен руководителем, который сам его составлял и сам под ним поставил подпись, за исключением случаев форс-мажорных обстоятельств.

Пользуясь вторым методом — «сверху вниз», руководство разрабатывает стратегические планы компании, трансформирует их в цифровые или количественные показатели, а руководители структурных подразделений составляют бюджеты исходя из потребностей, необходимых для достижения этих показателей.

Особенностью данного подхода является необходимость четкого понимания руководством компании стратегических целей и возможностей компании. При значительном превышении фактических возможностей организации бюджет может оказаться нереальным в силу желания руководителей низшего звена не перечить руководству компании.

По третьему методу информация спускается сверху вниз, там анализируется и передается снова наверх для последующего анализа.

Эта процедура повторяется до тех пор, пока не утверждается приемлемый вариант. Этот метод носит название итеративного.

В основном при составлении бюджетов используется интерактивный метод, но его существенным недостатком может оказаться нечеткое структурирование зон ответственности и сроков при его рассмотрении. Например, количество «чтений» бюджета может быть не регламентировано, либо срок рассмотрения его в «инстанциях» не прописан во внутренних документах организации, либо срок готовности такого бюджета не определен, что делает процесс составления бюджета вечным или несколько утомительным для всех его участников.

4.2. «Составляли – веселились, подсчитали – прослезились»: технология составления HR-бюджета

Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований.

Морис Станс