Большая книга директора по персоналу

На первой стадии нужно составить прогноз потребности в персонале. Для составления прогноза необходимо организовать тесное взаимодействие службы по подбору с руководителями структурных подразделений и получить от них предварительный прогноз по подбору персонала на год. Понятно, что он будет достаточно приблизительным. Для составления полноценного прогноза, на основании которого можно приступать к следующему этапу, нам будет нужно проанализировать (если, конечно, такая статистика велась) количество персонала, который был необходим в предыдущие годы в данном структурном подразделении. Анализ этот проводится по следующим направлениям:

1) текучесть кадров;

2) средняя продолжительность работы сотрудников в данной должности;

3) перспектива перевода сотрудников, находящихся в кадровом резерве, на новые позиции;

4) наличие внутреннего кадрового резерва;

5) текущая ситуация с подбором работников на данную позицию.

После этого мы можем переходить ко второй стадии, на которой должны сопоставить стратегические планы компании и понять, учтены ли в заявке, представленной руководителем подразделения, возможные перспективные изменения, которые могут возникнуть в его службе в связи с предстоящим расширением, реорганизацией или, наоборот, сокращением объемов деятельности.

На третьей стадии мы определяемся с общей перспективной заявкой на подбор персонала и, наконец, получаем некую малоинформативную цифру общего количества подбираемых сотрудников.

Но это только вершина айсберга, и мы переходим к четвертой стадии – детальному рассмотрению структуры получившейся заявки. Здесь мы должны выделить три группы персонала, которые необходимо подбирать, и только тогда мы сможем рассчитать с высокой долей вероятности, какое количество денежных знаков должно у нас уйти на эти цели. Первая группа – это топ-менеджеры, руководители высшего звена. Вторая – менеджеры среднего и низшего звеньев. Третья – рабочие и технические исполнители.

Первая группа требует самых значительных трудовых и финансовых затрат. Не секрет, что топ-менеджеров на улице по объявлениям не ищут и специфика их подбора в 95 % случаев относится к компетенции кадровых агентств и вопросам планирования соответствующего бюджета на подбор.

Поиск менеджеров среднего и низшего звена возлагается, как правило, на службу персонала, но по редким и узким специалистам поиск может быть расширен через сеть специализированных агентств.

Наиболее простая ситуация с рабочими. Как правило, основными методами поиска рабочих являются объявления и заявки в службу занятости, но в современных условиях наблюдается острый дефицит трудовых ресурсов в крупных городах и, как следствие, возникает необходимость привлечения рабочей силы из регионов. Также возможен поиск сотрудников и среди иностранцев. При составлении бюджета на подбор рабочих необходимо предусмотреть возможность командировок в регионы и сборы и пошлины на привлечение иностранной рабочей силы.

Также необходимо отметить, что бюджет на подбор персонала тесно связан с остальными статьями расходов службы персонала.

Расстановка и адаптация персонала предполагают наличие программ адаптации и ассимиляции новых сотрудников. Данные программы разрабатываются индивидуально для каждой группы работников и состоят из обязательных (предусмотренных действующей законодательной и нормативной базой) и внутрикорпоративных (предусмотренных действующими на предприятии локальными нормативными актами) программ, имеющих определенную себестоимость. Например, электрик в соответствии с обязательными программами должен пройти инструктаж по технике безопасности и получить допуск к работе с электроприборами определенной группы. По внутрикорпоративным программам мы проводим различные тренинги и обучающие мероприятия, без которых невозможна нормальная работа сотрудника в новой для него организации. Соответственно мы можем подсчитать весь объем затрат, расстановку и адаптацию одного сотрудника.

Формула для расчета стоимости приема, расстановки и адаптации одного работника является суммой следующих величин:

1) стоимость подбора (если услуги оказывает кадровое агентство);

2) стоимость адаптационных мероприятий (если проводятся обязательные сертификационные или специализированные образовательные программы);

3) стоимость вспомогательных мероприятий (подача объявлений в СМИ, оплата услуг консультантов и т. п.).

Если вышеперечисленные услуги сторонними организациями не оказывались и служба персонала самостоятельно справилась с подбором и последующей адаптацией сотрудника, то стоимость такого подбора относится на себестоимость продукции. Это обусловлено тем, что из затрат было израсходовано только рабочее время сотрудников службы персонала и других подразделений, участвующих в процессе подбора, а рабочее время оплачивается по статье «Заработная плата» (70-й счет по бухгалтерскому учету) и относится на себестоимость продукции, товаров или услуг, а к бюджету службы персонала отношения не имеет.