Большая книга директора по персоналу

2. Разработку методологии и поиск коэффициентов, которые сами по себе ведут к пониманию специфики деятельности. Через разработку причинно-следственных связей и выработанной на их основе дальнейшей стратегии предприятия и носитель решения (директор), и «преобразователь» (менеджер), и каждый отдельный член организации может проследить, какие действия имеют стратегическое значение и как происходит внедрение стратегии на отдельных этапах. Через систему показателей можно запрашивать прошедшее, настоящее и будущее состояние выполнения.

3. Построение системы управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения. Индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников привязаны к этим показателям, поэтому происходит отслеживание оценок для того, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию корпоративной стратегии.

К недостаткам системы относятся следующее.

1. Чрезмерное упрощение деятельности предприятия, особенно на комплексных производствах.

2. С другой стороны, ввиду множества рассматриваемых взаимозависимых связей в фазе внедрения степень сложности BSC может быть чрезмерно высокой.

3. Существующие причинно-логические связи будут пониматься как арифметически-причинные связи, т. е. их наличие не будет подвергаться организацией критическому анализу.

4. Выбор стратегических действий в BSC описан разработчиками неточно, что приводит на практике к серьезным проблемам. Причина в невозможности создания детального механизма реагирования в рамках такой простой структуры, как BSC. Неправильно выбранные коэффициенты также являются напрасной тратой времени.

Аргументы «за» и «против» в использовании BSC представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1. АРГУМЕНТЫ «ЗА» И «ПРОТИВ» BSC