Большая книга директора по персоналу

Основные идеи BSC

1. Организация становится успешной только при планомерном развитии. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов.

2. Большое количество отдельных мероприятий и действий сотрудников должно быть скоординировано таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.

3. Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии: управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

4. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

Основным инструментом BSC является KPI (key performance indicators) – набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании. BSC (balanced scorecard) – разновидность систем KPI, основанная на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые-нефинансовые, опережающие-отсроченные и т. д.).

Несмотря на то что бюджетирование как технология имеет достаточно почтенный возраст, оно до сих пор не потеряло своей актуальности и используется практически всеми компаниями (особенно в странах с устоявшейся рыночной экономикой). В то же время растет понимание того, что бюджетирование как система управления имеет и объективные ограничения, основные из которых – недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным. Это привело к появлению и широкому распространению различных систем управления по показателям эффективности. В то же время и системы KPI, и системы бюджетирования, оказывая поддержку в принятии управленческих решений, решают и собственные специфические задачи: одна – в области финансового, другая – в области стратегического управления. Опыт наших зарубежных коллег показывает, что наиболее эффективной в применении становится единая система, совмещающая функции и задачи как KPI, так и бюджетного управления. Оторванность систем друг от друга становится причиной неэффективной мотивации руководителей подразделений к достижению стратегических целей. Как правило, после установления целевых значений KPI при конъюнктурных отклонениях (которые неизбежны) затраты на мероприятия урезаются, но целевые значения KPI высшим руководством если и пересматриваются, то с явной неохотой и без должного обоснования, что ведет к их невыполнению и в результате дискредитации самой идеи эффективного стратегического управления по KPI.

Решить эти проблемы позволяет совмещение систем в единое целое. В табл. 4.2 показано, как при осуществлении различных функций управления в единой системе проявляется синергетический эффект.