Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение

– Это потому, что он сознательно предпочитает быть придурком – или просто не знает никакого другого способа руководства? – поинтересовался Томас. – Ты говорил ему, что он придурок? Если нет, возможно, стоило бы.

– Говорил ли я – что?

– Для танго нужны двое, Джо. Хотя, возможно, «придурок» – не совсем то слово, которое следовало бы использовать в разговоре. Тем не менее одно дело – если ты ему об этом говоришь, а он не меняется. Тогда это твоя проблема, и тебе либо нужно уйти, либо перестать ныть. Однако совсем другое дело, если он просто иначе не умеет.

Я постоянно прошу своих людей, чтобы они помогали мне становиться лучше. Если ты прочел что-то интересное – скажи мне. Когда они хорошо работают, я выигрываю – вот так все просто. Если я всерьез не согласен с тем способом, каким они решают задачу, потому что это нарушает мои главные принципы или по какой-то иной причине, я говорю им об этом. В противном случае позволяю им вести игру так, как они способны лучше всего в нее сыграть.

Ты смотришь футбол, Джо? Представь, что тренер берет в команду звездного квотербека-правшу, а потом заставляет его выполнять броски левой рукой – просто чтобы порадовать тренера. Выясни, разбирается ли твой начальник в футболе. И если разбирается, скажи ему, что он заставляет тебя бросать левой рукой, а ты «звезда», когда бросаешь правой. Скажи ему, пусть позволит тебе бросать правой в течение одного месяца, и если результаты в целом не улучшатся, то ты вернешься к броскам левой рукой. Если он не согласится на это и не станет объяснять тебе, почему не соглашается, или просто дело окажется в его самолюбии, тогда уходи. Подумай, насколько далеко ты на самом деле сможешь продвинуться в своей карьере с таким человеком в качестве начальника?

– А что, если он ничего не знает о футболе?

– Выясни, в чем он разбирается, и используй эту сферу как пример.

* * *

Я пару раз моргнул и вынырнул из воспоминаний.

– Интересно, что сталось с тем парнем, – сказал я Томасу.

– С каким?

– С тем, кому ты предложил мне сказать, что он придурок. Он на самом деле был ужасным руководителем. Отличный сбытовик, но ужасный начальник. Руководству следовало просто дать ему делать свое дело как независимому менеджеру по продажам.

– Или рассказать ему что-то о руководстве, прежде чем делать его руководителем, – подхватил Томас. – Это было классическое повышение по типу «стаж равен способности руководить», верно? Сколько раз ты видел это в начале своей карьеры?

– Слишком много. Ты прав. Он не получил никакой подготовки как руководитель. Еще вчера он был сбытовиком в большом регионе, а назавтра он уже директор, возглавляющий шестьдесят человек, которые опять же вчера были равными ему. И начальство рассчитывало, что он сможет хорошо ими управлять. Должен сказать, ты просто молодчина, что не создаешь в своих компаниях такой проблемы, Томас!

– Вот и хорошо. Как и ты, я насмотрелся на подобные вещи, поэтому очень старался позволять людям бросать правой рукой, если они правши. И позаботился о том, чтобы этот принцип был частью нашей культуры. Некоторые люди не хотят быть руководителями. Зачем повышать их и принуждать к должности и образу жизни, которые им не нужны? И зачем создавать систему, в которой, если они не получают повышения, на них смотрят свысока? В результате получаешь только несчастных людей, работающих с несчастными руководителями, и очень-очень низкую продуктивность.

А в других обстоятельствах, когда человек выражает заинтересованность в том, чтобы занять позицию руководителя, или я думаю, что у него есть реальный лидерский потенциал и он готов попробовать, я забочусь, чтобы он был подготовлен к этой роли задолго до того дня, когда получит повышение.

Я выглянул в окно больничной палаты.

– Томас, вот скажи мне, как ты это понял?

– Понял – что?

– Ты понимаешь, что нужно для того, чтобы быть прекрасным руководителем.

Он посмотрел на меня.

– А ты как это понял?

– Я узнал это от тебя.

Он рассмеялся.

– Ты мне льстишь. Однако, кажется, я уже говорил тебе, Джо, в начале моей карьеры у меня было несколько определяющих моментов, которые меня сформировали. И еще несколько определяющих людей. Однако это довольно запутанная история, давай прибережем ее на какой-нибудь другой день.

Я хотел сказать ему, что эти другие дни у нас заканчиваются. Что я хочу услышать от него все истории, которых пока еще не слышал, прежде чем наше время выйдет.

Однако я не стал ничего говорить.

– Томас, я воспользовался одной из твоих историй на семинаре, когда выступал в Испании.

– А ты при этом на меня сослался?

– Разумеется, нет!

Томас улыбнулся.

– Вот и замечательно, значит, в случае чего я по-прежнему смогу отвертеться. А что за история?

– О том, как ты был на совещании руководителей высшего звена и один старший вице-президент сказал, что ему нравится, когда его непосредственные подчиненные конкурируют друг с другом.

Томас кивнул.

– Теперь у меня есть продолжение этой истории. Я набрел на него пару месяцев назад.

– И что за продолжение?