Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение

И тогда ты берешь каждый из саженцев, растущих в ведрах, и пересаживаешь их в землю. Они оказываются вне защищенного пространства своих ведер, но теперь у них есть доступ ко всему, что может предложить им земля. Их корни могут разрастаться так глубоко, как они пожелают. Их листья могут расти большими и широкими, потому что доступ к солнцу не ограничен, и они могут вырасти высокими.

А вот одна интересная вещь, которая случается, когда высаживаешь эти трехфутовые саженцы. Если посадить их каждое в отдельности, само по себе, они вырастут большими, высокими и с широкими листьями, но не будут плодоносить. Однако если посадить несколько из них рядом – не так близко, чтобы они друг другу мешали, но на расстоянии пары футов, – они будут опылять друг друга, давать друг другу тень в зависимости от угла падения солнечных лучей, ронять капли дождя со своих листьев на листья соседей, и благодаря всему этому дадут плоды – много плодов.

Если сажать их таким образом, они больше не конкурируют. Присутствие соседей – на пользу успеху каждого, а не в ущерб. В результате всех своих усилий ты получаешь не пару неплодоносных, остановившихся в развитии деревьев, как могло бы быть. Наоборот, у тебя есть целая роща папайевых деревьев. Десятки и десятки папай, и все плодоносят. Плоды со временем дадут семена, из которых потом вырастут новые папайевые деревья.

Томас переключился на историю, о которой я говорил прежде.

– Пару лет назад меня попросили провести конференцию для руководителей. Топ-менеджеры из компаний со всего света приехали делиться идеями, учиться друг у друга. И мне особенно запомнился один семинар, который я вел. На этом семинаре старший вице-президент огромной развлекательной компании – компании, которую знали все, – рассказал собравшимся, что он делает как руководитель, чтобы стимулировать успешные результаты. А именно – он поощрял конкуренцию между своими подчиненными. Ему казалось, что конкуренция заставляет людей развиваться и трудиться усерднее. Это был человек, у которого было двадцать непосредственных подчиненных, все – вице-президенты и директора, а в общей сложности под его началом трудились порядка двух тысяч человек.

Когда мы устроили перерыв, я подошел к одному из непосредственных подчиненных этого старшего вице-президента, человеку, который бо́льшую часть семинара просидел молча. Я спросил его, что он думает о выступлении своего руководителя. Он сказал мне правду: что конкурентная среда, созданная старшим вице-президентом, просто ужасна.

Менеджеры утаивали друг от друга критически важную информацию, чтобы их индивидуальные результаты выглядели лучше. Хороших работников не повышали, потому что повышение означало, что они переходили бы на территорию другого человека, и менеджеры рассматривали это как потерю конкурентного преимущества. Руководитель терял своего хорошего работника, а конкурирующая компания приобретала работника, обладавшего огромными знаниями, которыми он мог поделиться со своей новой командой. До поры до времени эта компания была доминантным игроком в своей отрасли, и получалось, что она боролась против самой себя.

Томас ненадолго умолк, потом продолжил:

– Надеюсь, ты понял, Джо. Старший вице-президент оставлял все свои папайевые растения в одном маленьком ведерке. Он создавал конкуренцию, а не выращивал рощу плодоносных папайевых деревьев. Я наблюдал за тем, что происходило в этой компании. Не прошло и двух лет, как многие из лучших работников покинули борт этого корабля и перешли в растущую компанию-соперницу. Прошло еще два года – и доминирование на рынке уже не было столь очевидным. Человек, с которым я познакомился, тоже ушел со своего поста. Когда я спросил его при встрече, почему он решил уйти, он ответил, что, несмотря на все красноречивые знаки, отношения в компании не изменились. Люди по-прежнему соперничали друг с другом. Только теперь они состязались в том, кто сумеет лучше обвинить другого в развитии компании-конкурента. Или кто сможет на этом нажиться, потому что один из коллег принимал удар, а другие могли выставить себя на его фоне в более выгодном свете.

Томас снова сделал многозначительную паузу.

– Люди – как семена папайи. Вопрос, который нам необходимо задавать себе как руководителям: что мы пытаемся создать? Если мы хотим создать рощу сильных, продуктивных лидеров, которые будут не только плодоносить, но и попутно взращивать новых лидеров, то необходимо подпитывать их.

Нам нужно предоставлять им возможности, богатые потенциалом, а не голую пустыню. Нам нужно убедиться в том, что мы создаем среду, в которой они растут, а не такую, которая тормозит рост внутренней конкуренцией. Нам нужно давать пространство для развития, а не ограничивать людей так, чтобы энтузиазм увядал и погибал. И в подходящий момент нам нужно доставать их из «ведра», в котором они выросли, и давать шанс расти самостоятельно.