Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение

– Как вы выбираете людей, которые принимают в этом участие? – спросила Соня.

– Это лотерейная система. У нас столько желающих, что теперь мы случайным образом выбираем двадцать человек для каждой СМЛ. Эти встречи проводятся в течение одного дня.

Соня обвела взглядом нас обоих.

– Видя, как генеральные директора работали сообща, я только диву давалась. Там, где я работаю, такого никогда не бывает.

Томас переложил трость поудобнее.

– Система руководства начинается с головы, Соня. Я никогда не терпел рядом с собой людей, не способных работать вместе. Это плохо сказывается на духе, на продуктивности и на бизнесе в целом, – он хмыкнул. – Плюс это еще и не так весело. Энергия, смех и энтузиазм, которые вы наблюдали сегодня, так же бьют ключом, как и в те времена, когда моя первая компания состояла из меня и еще двух человек.

– Значит, это просто часть вашей культуры? – спросила Соня.

– В большой степени – да, но не только, – ответил Томас. – Каждый из этих генеральных директоров приходит на СМЛ отчасти потому, что идеи, опробованные на встречах, воплощаются в жизнь. Идеи тех самых компаний, которыми они теперь управляют, прошли через этот фильтр, и без него они не были бы сейчас там, где они есть. Так что люди приходят, чтобы отдать долги. К тому же попутно получают массу идей, которые можно «утащить» в их собственные компании. И во многих случаях – так же, как вы видели сегодня, – они получают новые партнерские возможности.

Соня посмотрела на Томаса.

– Значит, так были созданы все ваши компании?

– В какой-то мере. Каждый из сегодняшних генеральных директоров в какой-то момент приходил ко мне с оригинальной идеей, и эту идею пропускали через СМЛ. Ее улучшали и развивали, и в конечном счете мы решали построить на основе этой идеи компанию.

Она кивнула.

– А зачем надо было основывать другие компании? Почему бы просто не сделать их новыми подразделениями вашей изначальной компании?

– По ряду причин. Иногда возникала проблема брендинга, из-за которой имело гораздо больший смысл основать совершенно иной бренд. В другой раз это могла быть юридическая причина, по которой мы хотели ограничить ответственность. Однако в основном, Соня, я поступал так потому, что учу своих людей быть прекрасными руководителями, а в какой-то момент прекрасным руководителям хочется самостоятельности. Они хотят попробовать не только возглавлять отдел, но и стать высшей инстанцией, принимающей решения, – генеральным директором.

В прошлом, когда существовала только моя изначальная компания, я в какой-то момент почувствовал, что двум из моих лучших руководителей осталась какая-нибудь пара лет до этой точки. Я пригласил их, и мы провели двухдневную, очень открытую и честную встречу СМЛ, посвященную руководству. Я сказал, что не хочу терять их, но не хочу и тормозить. Они ответили, что не хотят уходить, потому что им нравится то, что они помогали строить и частью чего были все это время. Однако они также хотели возможности нести высшую ответственность как самостоятельные руководители.

– Значит, вы были правы, занявшись этой проблемой, – кивнула Соня.

– Не совсем, – возразил Томас. – Мыслил я в верном направлении, но недооценил, насколько близки мои лидеры к полной готовности. Я думал, что они захотят возглавить свои компании только через пару лет, но они уже внутренне к этому пришли. Я едва все не продул.

– Но не продул же, – заметил я.

Томас хохотнул.

– Бывает, нам просто везет, – он повернулся к Соне. – Когда карты были выложены на стол, все мы поняли, что в наших интересах найти решение. Поэтому так же, как вы видели сегодня, мы начали выдвигать идеи, а потом развивать их. Мы крутили, вертели и расширяли их, пока не пришли к тому, что отвечало нашим целям и настраивало на успех.

– И это было… – начала Соня.

– Это была гибридная модель, – договорил Томас. – Помните, на пути сюда мы говорили об избегании болезни «помешательства на КАК»?

Соня кивнула.