Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение

– Так вот, мы провели большую работу по поиску «КОГО», которым могли бы подражать. Франчайзинговые компании, сетевой маркетинг, дочерние компании… Одним из «КТО», которым мы подражали, была ресторанная сеть под названием Lettuce Entertain You. Моя жена Мэгги обожает обедать в одном их заведении в центре Чикаго под названием «Большая плошка». Она раньше жила рядом с улицами Раш и Эльм, и там есть такой ресторанчик. Однажды вечером мы разговорились с нашей официанткой, и она рассказала нам, что у владельцев «Большой плошки» есть и другие рестораны. Я занялся поиском информации, и оказалось, что у них есть самые разные «ресторанные концепты», как они это называют. Кажется, теперь их уже больше тридцати. Каждый концепт – это уникальный ресторан с собственным декором, стилем, названием, типом кухни… И даже с собственной целевой аудиторией потребителей. И я имею в виду – они действительно совершенно разные. В «Большой плошке» представлена всевозможная азиатская кухня-фьюжн. Есть у них рестораны с высококлассной итальянской кухней, есть такие, которые специализируются на французских блинчиках. Все они очень разные, но тем не менее у всех есть нечто общее. Еда всегда превосходная. Сервис всегда великолепный, и у всех ресторанов один и тот же владелец, семья.

В их концепции мне показалось особенно проницательным именно то соображение, что даже людям, обожающим конкретный ресторан, надоедает в нем питаться постоянно. Предлагая альтернативную кухню в разных ресторанах, причем предлагая ее уникальными способами, они избегали риска выглядеть как обычные сетевые рестораны и все же получали одно из преимуществ, которые есть у сетей, а именно – наличие множества заведений в одной сравнительно небольшой географической области.

Я повернулся к Соне.

– Они поняли, что люди будут уходить в другие рестораны, так что лучше каннибализировать собственный рынок, чем вынуждать потребителей уходить к конкурентам. Другие компании тоже так поступают. Marriott, гигантская компания, занимающаяся гостиничным и курортным бизнесом, делает нечто похожее. Они строят Courtyard, Fairfield Inn и Residence Inn, все под эгидой Marriott, и все – рядом друг с другом. Я видел случаи, когда Marriott принадлежали по три-четыре угла на перекрестке важных магистралей. Они сообразили, что не все клиенты ищут один и тот же тип размещения, так что вместо того чтобы предлагать только один тип и терять клиентов, уходящих к конкурентам, они соревнуются сами с собой: предлагают все типы размещения и каннибализируют свой бизнес.

Соня улыбнулась Томасу.

– И как вы применили это в ситуации с вашими будущими руководителями?

– Мы создали модель, в рамках которой руководители, у которых появлялась идея будущей компании, в том числе и радикально отличающейся от моей исходной компании, могли провести эту идею через СМЛ, не покидая свою прежнюю стабильную работу. И если все выглядело многообещающе, они посвящали четыре пятницы подряд плюс столько своего собственного свободного времени, сколько было не жалко, достижению цели – придумать, как основать эту компанию таким образом, чтобы не потребовался никакой инвестиционный капитал.

– Вот это мне всегда казалось наиболее остроумным во всей схеме, – вставил я.

– Это был еще один «КТО», – отозвался Томас. – Один из моих руководителей слышал выступление Брюса Херли, который объяснял, как он основал десяток компаний, не вкладывая совершенно никаких денег. Философия Брюса заключается в том, что офисные пространства, логотипы, компьютеры и прочее – все это не нужно для того, чтобы начать бизнес. Нужны хорошая идея, труд и покупатель. И мы приняли эту методологию. Каждая из моих компаний приносила прибыль с самого первого дня. Руководители использовали свои пятницы, чтобы донести идею своего будущего бизнеса до потенциальных покупателей. Часто этими новыми покупателями оказывались некоторые из наших актуальных клиентов, выявленные руководителями на встречах СМЛ.

У нас уже сложились превосходные отношения с этими покупателями, так что вопрос заключался лишь в том, сможет ли данный товар или услуга удовлетворить имеющуюся у них потребность. Это был отличный испытательный полигон для новой компании.

Если после этих четырех пятниц все шло хорошо, мы запускали компанию, открыв ее офис в той части корпоративной штаб-квартиры, которую специально отвели для этой цели. Если через три месяца все по-прежнему выглядело хорошо, моя изначальная компания делала капиталовложение в обмен на процент собственности в новой компании, и новый руководитель принимал решение, где он хочет разместить штаб-квартиру своей компании. После этого новая компания пускалась в самостоятельное плавание.

Томас рассмеялся.