Больше, чем вы знаете. Необычный взгляд на мир финансов

Некоторые инвесторы используют результаты не для оценки непосредственно исследуемого сектора, а для поиска производных сигналов: какие еще отрасли затронуты предполагаемым трендом? Такой анализ может наткнуться на проблему условной вероятности (и суммирования вероятностей). Скажем, опираясь на результаты нового опроса, вы оцениваете вероятность того, что объем заказов компании будет ниже запланированного на уровне 70 %. Также предположим, что существует 70 %-ная вероятность того, что пострадает и конкретный поставщик. Значит, вероятность того, что данный поставщик не достигнет планового показателя, составляет менее 50 % (0,70 x 0,70 = 0,49).

Однако исследователи установили, что люди склонны преувеличивать вероятность совместных событий. Эта логическая ошибка называется ошибкой конъюнкции вероятностей и возникает вследствие того, что мы склонны разбивать свои мысли на категории. Инвесторы, использующие производные сигналы, должны быть предельно внимательны, чтобы избегать ошибки конъюнкции вероятностей¹².

Поиск новой информации, безусловно, актуален для любого инвестора¹³. Мои опасения связаны с тем, что большая часть дополнительной информации фактически не создает никакой стоимости, потому что инвесторы неправильно взвешивают информацию, полагаются на непрезентативные выборки и не умеют определить, какая информация уже известна рынку. В то же время я считаю, что вдумчивое обсуждение средне– и долгосрочных перспектив компании или отрасли сегодня большая редкость.

Часть III Инновации и конкурентная стратегия

Введение

Чтобы немного вспомнить о том, какие изменения произошли за последние 100 лет или около того, посмотрим на первый список промышленных компаний, составленный Чарльзом Доу в мае 1896 г.:

Единственная компания, которая и поныне остается в индексе, – General Electric, хотя сегодня она больше «general», нежели «electric». Это были голубые фишки того времени, которые отражали тогдашнюю товарно ориентированную экономику. Сегодня трудно представить, что некогда Distilling and Cattle Feeding и American Cotton Oil были лидерами фондового рынка, но будущие поколения могут точно так же улыбнуться, слыша о Microsoft и Merck.

Дают ли изменения предыдущего столетия какие-либо намеки на то, что может произойти в следующем столетии? Наверняка можно сказать только две вещи. Во-первых, любые прогнозы относительно отдаленного будущего и близко не будут соответствовать реальности. Во-вторых, единственное, что совершенно точно будет продолжаться, – это инновации. Поэтому ваше отношение и подход к инновациям и станет темой третьей части этой книги.

Понимание инноваций важно для инвесторов, потому что это ключевой фактор, от которого зависит, какие компании окажутся в победителях, а какие – в проигравших. Большинство инвесторов признают, что завтрашние успешные компании будут сильно отличаться от сегодняшних лидеров, однако проблема заключается в том, что изменения, лежащие в основе радикальных трансформаций, обычно бывают мелкими и постепенными. Если вы не учитываете кумулятивных эффектов инноваций, эти мелкие изменения могут ускользнуть от вашего взгляда и вы окажетесь у разбитого корыта вместе со вчерашними фаворитами.

Одной из основных идей третьей части книги является неизбежность инноваций. Их можно рассматривать как результат творческой рекомбинации существующих идей. Поэтому чем больше у вас идей и чем искуснее вы сможете их обрабатывать, тем скорее сможете находить успешные решения – те самые инновации. Все говорит о том, что темпы внедрения инноваций ускоряются. Естественно, когда речь идет об инновациях, всегда есть победители и проигравшие. Как показывает жизнь, сегодняшние победители становятся мишенями для конкурентов, а компании, потерявшие свои позиции, редко отвоевывают их обратно.

Другой ключевой момент состоит в том, что люди вообще плохо воспринимают изменения. Как инвесторы, мы склонны к экстраполяции. В результате наши оценки построены на стандартном ожидании: успешные компании будут продолжать процветать, а неуспешные так и останутся на задворках. Многие руководители компаний, погрязая в комфортной рутине, тем самым сеют семена будущего поражения в конкурентной борьбе.

Наконец, в этой части книги мы обсудим, как следует адаптироваться к изменениям. Например, когда возникает новая отрасль, практически невозможно отсортировать хорошие стратегии от плохих. Как правило, отрасль тестирует множество разных стратегий и позволяет рынку определить, которые из них являются хорошими, а которые нет (здесь можно провести удивительную параллель с развитием головного мозга). В результате отрасль получает набор наиболее эффективных стратегий, хотя и ценой множества неудач. Вместо того чтобы рассматривать эти неудачи как нежелательные, к ним следует относиться как к неотъемлемому компоненту исследования бизнес-модели.