Больше, чем вы знаете. Необычный взгляд на мир финансов

Этот анализ также показывает, как долго длится такой спад. И у ритейлеров, и у технологических компаний примерно в 27 % случаев периоды низкой доходности продолжались менее двух лет, а более чем в 60 % случаев – менее пяти лет. Другими словами, судьба большинства упавших с пьедестала успеха компаний решалась довольно быстро.

Наблюдаемая тенденция возврата к среднему и показатели выживаемости компаний после спадов говорят о том, насколько мощны и последовательны в своем действии конкурентные силы. Большинство дешевых акций дешевы не без причины, и вероятность того, что низкодоходная компания восстановит стабильный, выше стоимости капитала, уровень доходности, очень мала.

И все же само наличие стабильно высокой рентабельности (и вероятность того, что рынки могут недооценить такую стабильность) предполагает, что инвесторы с глубоким пониманием динамики конкуренции и достаточным инвестиционным горизонтом имеют возможность зарабатывать прекрасную доходность.

Глава 26 Сотрудничество в позиционной войне Сотрудничество и конкуренция через призму теории игр

«Дилемма заключенного» очень хорошо отражает проблему выбора между краткосрочными преимуществами эгоистичного поведения и необходимостью кооперации с другим игроком ради достижения долгосрочного успеха. Несмотря на свою простоту, «дилемма заключенного» хорошо помогает нам понять и оценить глубокие последствия фундаментальных процессов, связанных с данным выбором.

Роберт Аксельрод. Сложность сотрудничества¹

Система «живи и давай жить другим» была обычным явлением в позиционной войне. Она процветала, несмотря на все усилия офицеров ее уничтожить, несмотря на порождаемые боем страсти, несмотря на логику войны «убей или будешь убит» и несмотря на готовность верховного командования подавить любые попытки договориться о локальном перемирии.

Роберт Аксельрод. Эволюция сотрудничества²

Сравнение с войной – жизнь или смерть?

Руководители компаний и инвесторы, говоря о бизнесе, любят прибегать к военным метафорам³. Часто можно услышать о «выигранном сражении за долю рынка», «убийстве конкурентов», «захвате клиентской базы» или об «успешном обходе конкурентов с фланга». Если на то пошло, само слово «стратегия» происходит от греческого strategia, что значит «веду войско».

Мы обычно представляем себе бизнес, как и войну, игрой с нулевой суммой: если одна сторона выигрывает, другая непременно проигрывает. Многие стратегические игры – такие как шахматы и шашки – также являются игрой с нулевой суммой, и ранние исследователи концентрировали свои усилия на поиске лучших способов ведения подобных игр. Неудивительно, что такой подход распространился и на конкурентную стратегию, которая обычно предполагает наличие явных победителей и проигравших. В этом свете применение военной метафоры кажется вполне подходящим.

Но всегда ли война – игра с нулевой суммой? Нет, как показывает один удивительный пример. Западный фронт, протянувшийся на 800 километров по территории Франции и Бельгии, стал ареной одного из самых тяжелых противостояний в Первой мировой войне. Обе стороны укрепились на достигнутых рубежах, сформировав позиционный фронт: линии окопов и колючей проволоки располагались на расстоянии 100–400 метров друг от друга, и результатом любого кровопролитного наступления часто было всего несколько метров отвоеванной территории. В таких тяжелых условиях и стало зарождаться сотрудничество – стратегия «живи сам и давай жить другим». Обе стороны узнали, что любая агрессия вызывает пропорциональное ответное действие, поэтому, когда одна сторона воздерживалась от применения насилия, другая отвечала ей взаимностью⁴.