Бренд-интегрированный менеджмент

Соревновательный дух присущ людям вообще, что связано с потребностью во внешней оценке своих достижений, своего профессионального уровня или личностных качеств. Это прекрасный мотиватор повышения эффективности, но необходимо создать в компании условия, способствующие адекватной оценке результатов каждого работника. В противном случае внутренняя конкуренция становится опасной. Фирму начинают разъедать интриги с втягиванием в них все большего количества работников. Такие междоусобные войны на основе личных или карьерных амбиций между группировками, а то и целыми подразделениями, ведут к ослаблению общей структуры, ухудшению результатов работы, имиджа и репутации. Подобная конкуренция должна выявляться и искореняться. Если компания оказалась в ситуации, когда необходимо искоренять внутреннюю конкуренцию «между группировками», можно сказать, что вы опоздали. В этом случае придется приложить слишком много усилий, которые будут стоить денег и времени. Кроме того, это может быть чревато сменой команды или менеджмента (частично или даже полностью). Оздоровление обстановки может быть достигнуто лишь тогда, когда каждый сотрудник получит именно ту работу, которая соответствует его потребностям. Такую, на которой он будет чувствовать себя максимально востребованным, и где его уровень профессиональной подготовки будет как минимум достаточным, а как максимум – с легким дефицитом навыков или знаний. В этом случае ему понадобится потратить силы и время на саморазвитие, что дополнительно повысит его «погруженность в процесс», направленный на достижение конкретного результата.

Недобросовестную конкуренцию искоренять поздно: ее надо не допускать. К сожалению, некоторые руководители устраивают настоящие бои, предлагая двум или трем работникам проявить себя «должным образом», чтобы доказать, кто из них может или имеет право занять кресло руководителя группы или направления. Для принятия таких кадровых решений есть специальные методы, и подобный подход нельзя считать профессиональным с точки зрения современного менеджмента. Конечно, при открытой кадровой политике бывают ситуации, когда на свободную вакансию на конкурсной основе подают заявку несколько сотрудников. В этом случае должно быть произведено сравнение по объективным, заранее известным и описанным критериям. Прозрачность кадровой политики, четкая позиция менеджмента компании и ее владельцев по отношению к вопросам, связанным с персоналом вообще и с темой конкуренции внутри компании в частности, – залог здоровой обстановки и возможностей развития карьеры за счет реального профессионализма, а не «по знакомству» или путем «черного пиара».

Существует точка зрения[53], что само наличие внутренней конкуренции – проявление недостаточно четкой организации менеджмента и бизнеса в целом. Так, Е. Фишкова (замгендиректора «Креатив-Студии „Прессто“) полагает, что так же, как конкуренция между компаниями возможна только в случае, если они работают в одних и тех же секторах рынка, так и внутренняя конкуренция связана с тем, что в компании нет четкого деления между зонами ответственности. Функции сотрудников и служб пересекаются, и в результате возникает соперничество, мешающее нормальной работе.

Однако такая точка зрения довольно утопична. Во-первых, вряд ли возможно идеально и полностью развести функции служб и работников. Иногда в этом просто нет необходимости. Во-вторых, для пользы дела нужна их взаимозаменяемость, или же компания функционирует лишь при наличии большого числа работников, выполняющих одну и ту же работу. Представьте себе, например, что в таксопарке работает всего один таксист, или на весь магазин «Детский мир» – один продавец. В-третьих, никак нельзя сбрасывать со счета личные амбиции работников и менеджеров. Бывают люди, которые, чем бы они ни занимались, сначала «смотрят в карты соседа» и «отлично разбираются» в делах коллег, демонстрируя свою «продвинутость».

Более того, в условиях жесткого разведения функций возникает опасность деструктивной конкуренции, которую А. Шлыков (управляющий директор компании SAP в СНГ) называет «защитной». Она характерна для коллективов, где по роду деятельности работники вынуждены становиться узкими специалистами в сложных для освоения предметных областях. Тогда человек, ощутивший уникальность своих умений и опыта, в рамках организации начинает охранять свою незаменимость, «закрывая руками» свои записи, отказываясь делиться опытом с коллегами, а значит и с организацией в целом. Это очень опасно: бизнес становится зависимым от прихотей таких «уникумов», которые сами останавливаются в профессиональном росте и начинают действовать исключительно в собственных личных интересах, удовлетворяя их за счет своей фирмы, ее заказчиков и клиентов.