Бренд-интегрированный менеджмент

Недобросовестная внутренняя конкуренция может быть связана и с неудачной системой стимулирования и развития мотивации. Исполнительный директор компании Begin Group М. Сливницкая полагает, что различные рейтинги, доски почета, награждения и т. п. могут сравнивать людей необъективно и провоцировать внутренние конфликты, обусловленные конкуренцией. Например, менеджер по продажам, заработавший больше денег для компании, чем его коллега, мог сделать это как потому, что он эффективнее работал, так и по ряду других причин. Возможно, второй менеджер работал с более сложными или с менее крупными клиентами. Возможно, первому повезло на удачной продаже, которая не отражает общей ситуации в секторе. В этом случае активное вознаграждение первого менеджера может оказаться несправедливым и, в конечном счете, – вредным для компании, а вызванная им внутренняя конкуренция – бессмысленной и способной привести к уходу второго сотрудника.

Не менее вредна и практика «конкуренции», когда одно и то же задание дается нескольким работникам с последующим выбором лучшего варианта. Прямое сталкивание лбами «на выбывание» отнюдь не способствует сплочению коллектива, заинтересованности в совместной работе, поиске новых решений.

Таким образом, конструктивность или деструктивность внутренней конкуренции зависит от ряда факторов.

Внутренняя конкуренция очень полезна в случае, например, конкурирования среди менеджеров отдела продаж. Когда решаются примерно одни задачи на примерно одинаковых условиях, такое соперничество необходимо. Каждый менеджер будет стараться победить другого по объемам и количеству сделок. В этом случает, как и для компаний-конкурентов, развитие стимулируется, когда тебе «дышат в затылок». Главное, не «переходить на личности» и соблюдать общие нормы и правила корпоративности. Но и в этом случае мотивация соревновательности может давать обратный эффект. Например, если менеджеры по продажам мотивированы только на увеличение оборота, а не на прибыль, и у них есть возможность самостоятельно регулировать скидки. В этой ситуации покупатель получает возможность, общаясь с разными менеджерами одной компании, сталкивать их лбами, добиваясь больших скидок.

Внутренняя конкуренция хороша, – считает И. Блинов, директор по производству «Дирол Кэдбери», – если компания ставит перед собой задачу интенсивного роста. Такой настрой в коллективе как нельзя лучше подходит к атмосфере «бури и натиска» конкурентной борьбы на рынке. Компаниям же, придерживающимся стратегии «роста вместе с рынком», внутренняя конкуренция может мешать, поскольку будет дестабилизировать обстановку.

Соревновательная конкуренция может не только поощряться, но и становиться частью корпоративной культуры, что возможно при условии хорошо налаженной командной работы, систематического обучения и циркуляции знаний («управление знаниями»), практики открытого обсуждения и оценки результатов работы служб и отдельных работников. Это, в свою очередь, возможно лишь в том случае, если коллектив ощущает себя единой командой, нацеленной на общий результат. Если конкуренция направлена на достижение общих целей и имеет четкие правила, заданные корпоративной культурой, она становится контролируемой, предсказуемой и конструктивной, а значит не только допустимой, но и желаемой.

Внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное подсиживание и нездоровый карьеризм, работает на благо компании. По мнению В. Сорокина (вице-президент группы «АльфаСтрахование»), лучшие из лучших – примерно 20 % сотрудников – должны получать новые возможности, а 10 % худших – покинуть компанию. Тем самым, здоровая состязательность, контролируемая и направляемая руководством, способна вывести всю команду на качественно новый профессиональный уровень.

По словам исполнительного директора Ассоциации менеджеров России С. Литовченко, лучший вид внутрифирменной конкуренции – когда работник конкурирует с самим собой, когда успехи Иванова сравниваются с успехами не Петрова, а самого Иванова, но вчера… Этот тип конкуренции стимулирует профессиональный рост, не создавая в коллективе ситуацию «битвы за погоны». Если же конкуренция между сотрудниками ставит своей целью карьерное продвижение или борьбу за бонусы, то это уже не столько конкуренция, сколько грызня.

Люди должны соревноваться в том, кто больше знает и умеет, а не по принципу «я – хороший, а сосед – плохой», – полагает гендиректор Экономико-правовой школы ФБК С. Пятенко. «При этом важно, каким именно образом сотрудники доказывают компании, что они лучше и эффективнее других», – считает М. Сливницкая.