Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Что делать? Есть два варианта. Либо купить новую, более просторную квартиру, либо устроить инвентаризацию в старой, найти неиспользуемые вещи и выкинуть их, освободив место для нужных. Приобрести более просторную квартиру (то есть увеличивать штат бухгалтерии) не позволяет генеральный директор. Он говорит: «В прошлом году взяли еще одного бухгалтера, и опять вам мало! Сначала наведите порядок в своем хозяйстве, и у вас будет достаточно свободного места, то есть свободного времени у ваших сотрудников».

Учет рабочего времени (УРВ) – очень важный инструмент, потому что позволяет найти скрытые, незаметные при поверхностном анализе потери времени. А таких в бухгалтерии большинство. Бухгалтеры, как правило, одни из самых добросовестных и ответственных сотрудников компании. Они, безусловно, тоже иногда расслабляются, но потери времени при этом невелики. Основные потери кроются в неэффективной работе, когда человек трудится усердно, а результатов выдает мало. И приведенные выше примеры – наилучшее тому подтверждение.

Существует три уровня глубины проработки УРВ.

Первый уровень – это простой учет использования рабочего времени: сколько человек потратил на выполнение той или иной задачи. Например, сегодня вводил накладные в информационную систему в течение 4 часов 20 минут. Казалось бы, просто, но непонятно. Этот учет нам мало что дает. Ну, вводил накладные, и что? А с какой эффективностью работал? Много вбил за это время или нет? Выполнил ли при этом нормативы? Неизвестно.

Второй уровень – более детальный – учет результатов труда, который фиксирует не только то, что было сделано, но и в каком количестве. 4 часа 20 минут вводил накладные, за это время ввел 50 штук.

И третий, самый качественный и точный учет – не просто что и сколько было сделано, а еще и с каким качеством. Как в анекдоте про блондинку, которая приходит устраиваться на работу и говорит: «Я печатаю со скоростью тысяча ударов в минуту! Правда, потом такая ерунда получается…» Так же и в бухгалтерии: вроде бы введено 50 накладных, но потом оказалось, что там столько ерунды, каждая вторая накладная с ошибками. В норматив человек уложился, зато потом он или его коллеги два дня все переделывали. Третий уровень учета наиболее качественный, но очень сложный для контроля. Чем детальнее учет, тем труднее его вести и проверять.

Поэтому надо придерживаться золотой середины. Для начала вполне достаточно наладить учет второго уровня и отслеживать результаты труда. Это уже будет большой шаг вперед.

С чего можно начать ведение УРВ?

Одна сотрудница пришла однажды ко мне и сказала: «Я что-то мало получаю, хочется зарплату побольше, так как я очень напряженно и много в последнее время работаю». А я видел совсем другую картину. Во-первых, она в рабочее время много болтала по телефону с подругами и мужем. Звонки буквально через каждые 15 минут. Во-вторых, постоянно отвлекала коллег какими-то бытовыми разговорами и сплетнями – кто с кем, когда, куда и зачем. Я чувствовал, что она недорабатывает даже до своего нынешнего оклада.

Что можно было ей ответить? Можно было сказать: «Нет, я считаю, что повышать тебе зарплату не за что». Но что сделал бы сотрудник? Конечно, обиделся бы: «Как это? Я считаю, что много работаю, а меня не ценят и не уважают». После этого он либо сразу уволился бы, хлопнув дверью, либо, затаив обиду, начал бы заниматься скрытым саботажем: «Ах, вы так, тогда я вот так, получайте!» Это неправильно.

Я сказал: «Да, возможно ты права, но на сколько нужно поднять зарплату, чтобы все было справедливо, – на 5, 20 или 100 %? Насколько ты работаешь больше, чем получаешь? Давай сделаем так: ты в течение месяца проведешь УРВ, а потом мы посмотрим и поговорим с тобой, оценим твою реальную загрузку». И она начала вести учет.

Это очень хороший стимул для сотрудника – вести УРВ, чтобы получить возможность увеличить размер заработной платы. Если главный бухгалтер может применить такой стимул – нужно этим воспользоваться. К сожалению, такая возможность есть не у всех. Если авторитет главного бухгалтера в глазах генерального директора пока еще невысок и руководитель не ощущает эффективность работы бухгалтерии, то, как правило, на увеличение бюджета бухгалтерии наложен запрет.

В таком случае заинтересовать бухгалтера в ведении УРВ сложнее, но тоже можно. Мы способны пообещать ему не увеличение заработной платы, а снижение текущей нагрузки при сохранении прежнего уровня дохода. Если мы убедим бухгалтера, что в результате ведения УРВ сможем найти все его непроизводительные потери времени (а это позволит ему делать всю необходимую работу гораздо быстрее), то тем самым предложим ему хороший стимул. Например, вы говорите бухгалтеру, что в результате наведения порядка в делах средняя продолжительность его рабочего дня, по вашим оценкам, сократится с десяти часов до девяти, а то и больше.

Для тех сотрудников, кто изо дня в день вертится как белка в колесе и хотел бы разгрузить свой день, это очень хороший стимул. Даже без увеличения зарплаты.