Бунт на продажу. Как контркультура создает новую культуру потребления

Наконец, имеется существенная разница между системой франчайзинга (как McDonald's) и торговой сетью (как Starbucks). Зачастую она игнорируется. Например, авторы антиконсюмеристской телепрограммы «Изобилие» (Affluenza) телекомпании PBS проводят границу между «огромными, пришедшими извне франчайзинговыми компаниями» и местными предприятиями: «В местной кофейне можно увидеть картины людей, живущих на этой улице. Эта кофейня — ваша родная. В вашей книжной лавке немного больше шансов найти продукцию небольших издательств, публикующих гораздо более широкий ассортимент книг, чем крупные издательские дома». Помимо сомнительности этих эмпирических заявлений (произведения искусства, выполненные местными детьми, можно найти в любом франчайзинговом отделении компании Great Harvest Bread), контраст, который они видят между франчайзинговыми фирмами и местными магазинами, основан на непонимании реалий. В отличие от сети, когда каждый магазин находится в собственности корпорации-учредителя и управляется ею, в системе франчайзинга корпорация-учредитель выдает лицензию на бизнес-модель и торговую марку независимому предпринимателю, который затем управляет отделением. Крупнейшие корпорации фастфуда — такие как McDonald's, Subway и KFC — являются системами франчайзинга, т. е. этими предприятиями владеют и управляют главным образом местные предприниматели.

Франчайзинг позволяет бизнесу распространяться быстрее, поскольку для расширения не требуются реальные инвестиции капитала со стороны компании-учредителя. Также это ограничивает перекрестное субсидирование и другие «трюки», часто считающиеся конкурентами нечестными. Поскольку компания Starbucks владеет всеми ее заведениями, она готова примерно год терять деньги в каком-то одном месте, чтобы выжить из бизнеса конкурента, — эта потеря просто компенсируется выигрышами в остальных местах и допускается глобальной стратегией. Но держатель торговой лицензии в основном предоставлен сам себе, и при финансовых потерях деньги исчезают из его собственного кармана. В этом отношении предприятия, работающие по договору франшизы, по сути, являются маленькими частными компаниями и потому не могут участвовать в масштабных нечестных операциях против конкурентов, в чем их часто обвиняют оппоненты. Другими словами, у таких предприятий нет возможности реализовать глобальную стратегию.

Конечно, предприятия, работающие по договору франшизы, получают определенную выгоду от масштабной рекламы. Но самым важным фактором их конкурентоспособности обычно является бизнес-модель, которую они принимают на вооружение. Для сферы розничной торговли характерна ожесточенная конкуренция. В любом крупном городе ежегодно открываются тысячи розничных предприятий, а другие тысячи — разоряются. В ходе этой упорной борьбы одной или двум компаниям удается разработать успешный прием, который они затем «упаковывают» и продают. И в этом нет ничего страшного. Возьмем, к примеру, историю вашингтонской компании Marvelous Market, которую излагает Ритцер в одном из разделов книги «Макдональдизация общества». Компания была основана в 1960-х с конкретной целью оказать противодействие феномену марки хлеба Wonder bread. Как известно, мы есть то, что мы едим и, согласно брошюре одной компании, «пища создает настроение, пробуждает воспоминания, показывает потребности и желания, ослабляет напряжение и стимулирует творчество».

Ритцер с большим удовлетворением пишет, как неэкономично работала эта фирма. «Ее продукты были непредсказуемыми. Покупатели имели дело с результатом работы людей, а не автоматики». Разумеется, хлеб у этого предприятия получался очень хороший. И марка Marvelous Market быстро стала успешной. Продажи выросли настолько, что компания ограничила отпуск хлеба до двух батонов в руки. В итоге хозяин начал расширять производство, открыл дополнительную пекарню и приступил к поставкам в супермаркеты и рестораны. Рынок этого сорта хлеба продолжал расти, и обслуживание в фирменном магазине компании стало невыносимо медленным. Наконец хозяин не устоял и открыл вторую торговую точку. В открытом письме покупателям он пространно извинялся за это расширение, особо отмечая: новое оборудование — это по-прежнему «не автоматизированное оборудование; в новой пекарне мы изготавливаем хлеб так же, как здесь — медленно, вручную».