Burger King. Как построить империю

Главная проблема заключалась в том, что продажи на юге Флориды падали, а у нас, кроме низких цен, лимитированного меню и быстрого обслуживания (с которым, признаемся честно, к тому моменту появилось много проблем), и предложить-то было нечего. Да и проблема с качеством блюд никуда не исчезла. Я знал, что конкуренты делают куда большие деньги за пределами Флориды. Я никак не мог понять, почему у них дела шли так хорошо, а нам приходилось вылезать из кожи вон, чтобы достичь хотя бы того же уровня. Казалось, что проблемы связаны с производством и качеством еды в наших ресторанах. Когда мы открылись и в северной, и в южной частях штата, то проблемы стали очевидными — у обеих новых точек низкий уровень продаж. Я объяснял неудачи тем, что клиентов отбила компания Royal Castle, недавно открывшаяся в южной части Флориды и благодаря грамотной рекламной кампании быстро ставшая очень популярной.

Позже я понял, что наша стратегия ценообразования была проигрышной. Конкуренты продавали маленькие гамбургеры по 15 центов, а мы — по 18. И наше предложение уже не было уникальным, что и стало нашей главной ошибкой. Лучше было минимизировать себестоимость и начать продавать то же блюдо за 15 центов.

Эта сумма в то время являлась какой-то магической — Royal Castle и McDonald’s служили тому доказательством. У наших конкурентов: Golden Point, Henry’s, Red Barn, Burger Castle, Biff Burger и бесчисленного множества других мелких компаний дела шли еще хуже. Это, конечно, было слабым, но утешением. Все эти ресторанчики недолго продержались на рынке. Даже таким успешным сетям, как Hardee’s и White Castle, пришлось сдаться и уйти с поля боя. На рынке общественного питания Флориды шла жесткая конкурентная борьба, и начать бизнес было не так-то просто. Даже опытные игроки с внушительным капиталом, грамотными управленцами и горячим энтузиазмом сдавались.

Люди, приходившие в подобные сети всей семьей или по одному, понимали, что грошовые гамбургеры априори не могут быть полезными. Предстояло много работать, чтобы сломать этот стереотип. Еще одна проблема — наша система оплаты заказов. Она вызывала много сомнений у новых клиентов и заставляла их чувствовать себя неловко. Чтобы выяснить, что именно не нравилось людям, я часто парковал машину через дорогу от Burger King и наблюдал за реакцией посетителей во время обслуживания.

Я обнаружил, что многие беспокоились, сможет ли официант запомнить их заказ, ведь клиентов было так много, а система билетов[16] не способствовала прозрачности обслуживания. Все это смущало и раздражало клиентов.

Специально, чтобы проконтролировать выдачу заказов, мы создали систему, по которой каждый клиент, оплатив покупку, получал номер. Потом стоило немного подождать, чтобы получить заказ. Понаблюдав за клиентами, я заметил, что они не всегда понимали, зачем нужны все эти билеты. Так, например, кто-то заказывал два гамбургера за 18 центов и получал два синих билета по 18 центов. За 10-центовую картошку клиент получал белый билет на жареное, красный выдавали тем, кто заказал безалкогольный напиток. Типичной реакцией в ответ на билеты был взгляд, полный недоумения, коим клиенты одаривали обслуживающий персонал. В их глазах буквально читался вопрос: «Послушай, я заплатил за еду, а не за билеты, зачем вы даете мне цветные бумажки?» Еще большее смущение у покупателей вызывала необходимость еще раз стоять очередь к окну, где выдавали заказы. Там часто переспрашивали, что именно заказал клиент, и это добавляло негатива в сложную ситуацию, в которой покупателю нужно было еще и помнить, что он заказал вначале.

Идея с билетами выглядела ужасной, и вскоре стало ясно, что систему нужно менять. Мы слишком долго работали по этой джексонвилльской системе и, наверно, слишком быстро перешли к другому способу обслуживания. Однако многих клиентов мы все-таки потеряли раньше.

Становилось очевидно, что бизнес-модель Кремера и Бернса не работает. Обслуживание, качество еды, производственные проблемы — ничто не ладилось. Мы не давали клиентам того, что они хотели, и их неудовольствие дорого нам обходилось.

Мы с Дэйвом решили, что нужно ускорить процессы и повысить качество сервиса, чтобы устранить путаницу. Разработали систему, позволяющую получать заказ в считаные секунды, откликнувшись на запрос клиентов, и сфокусировались на этом как на уникальном торговом преимуществе. И по сегодняшний день успех нашего предприятия во многом основан на том, что мы быстро выполняем заказы.

В 1950-е я придумал девиз, который позже разместил во всех ресторанах сети: «У клиента в распоряжении всего две вещи: время и деньги. И лучше, если он расплатится с нами деньгами». Я часто произносил эту фразу, когда проводил тренинги для начинающих, чтобы подчеркнуть значимость клиента для сотрудников.