Быстрее, лучше, дешевле

Члены руководства Hattaway начали лихорадочно думать, как исправить сложившуюся ситуацию. Первым делом был проведен анализ активности клиентов. Результаты не порадовали. Поглощая все новые и новые компании, Hattaway не слишком старалась удержать клиентуру. Все внимание было направлено на крупных заказчиков, а мелкие никого не интересовали. Когда все слова были сказаны и суматоха поутихла, оказалось, что мелкие клиенты приносят компании втрое больше прибыли, чем крупные. В Hattaway сегментация рынка производилась по следующему принципу: каждый клиент попадал в ту или иную категорию в зависимости от уровня дохода. Поскольку у мелких клиентов этот уровень невысок, они попадали в «серебряную» категорию, в то время как крупных клиентов относили к «золотой» или «платиновой» категориям. В результате крупным клиентам доставалось намного больше внимания, чем мелким. Если Hattaway хотела вернуть свою долю рынка, эту ситуацию нужно было срочно менять. Так новым приоритетным направлением развития компании стали «довольные клиенты».

Вице‑президент по продажам Марк Элдридж вызвался взять на себя руководство перестройкой процесса «завоевание и удержание клиентов». Он привел убедительные доводы, сказав, что в результате преобразований сотрудники Hattaway начнут внимательнее относиться к покупателям, будут стараться порадовать и удержать их. Поскольку других вариантов почти не предлагалось, Дон согласился дать Марку возможность попробовать свои силы в этом проекте. Дон попросил Марка создать презентацию в PowerPoint и описать в ней в общих чертах план работы, чтобы можно было простыми словами объяснить предложенную концепцию совету директоров. Финансирование дали, и Марк получил разрешение на проведение преобразований.

Марк и сам до сих пор работал больше над привлечением новых клиентов, не стараясь удерживать старых, поэтому ему пришлось полностью изменить свой подход к делу. Но это не помешало ему действовать быстро. Он собрал команду по проектированию, и через четыре месяца новый проект был готов к запуску. Он имел огромный успех, эффективность компании резко подскочила, что тут же отразилось и на ее финансовом положении. Дон предложил Марку рассказать о результатах преобразований на Совете директоров и даже пригласил туда двух клиентов, чтобы они тоже высказали свое мнение о произошедших улучшениях. Заказчикам нравились новые методы обслуживания, показатели удержания клиентов улучшились, а некоторые бывшие клиенты вернулись обратно. Казалось, у компании Hattaway появилась возможность в течение нескольких лет вернуть себе ведущие позиции на рынке. В награду за выдающиеся заслуги Марка повысили до должности директора по маркетингу. Наиболее активных членов команды по проектированию тоже продвинули по служебной лестнице, а сотрудники отдела продаж начали зарабатывать повышенные бонусы. Все члены руководства компании с облегчением вздохнули.

Но через год ситуация изменилась. Многие работники с удовольствием трудились в новой процессно‑ориентированной среде, которая помогала им повышать свою эффективность и достигать целей, но были среди персонала предприятия и недовольные сотрудники. Например, контролеров устраивала прежняя система, при которой, сделав всю работу, они могли спокойно уйти домой в 5 часов дня. Особенно ругали новые порядки представители руководства, пришедшие в компанию в ходе слияний и поглощений, ведь при переходе их компании в собственность Hattaway им обещали «нормальный» рабочий день. Теперь, когда на предприятии появился процессный подход, этим менеджерам приходилось оставаться после рабочей смены, чтобы передать дела своим сменщикам. Да и новые цели казались им гораздо сложнее, чем старые. Некоторые просто не справлялись с поставленными задачами. Многие начальники возмущались, когда к ним приходил руководитель процесса, который считался ниже их по рангу, и предупреждал, что придется привыкать к новым условиям. Сотрудники, выполняющие контролирующие функции, всеми силами старались помешать внедрению нового подхода и тянули компанию обратно – к прежним методам работы. Они, чтобы показать, что поддерживают идею бизнес‑процессов, придумывали собственные проекты для своих же отделов и называли их «перестройкой процесса». Эти начальники не подпускали к своей работе руководителей процессов и старались принизить их роль, когда расписывали свои успехи перед руководством.

Поскольку роль руководителей процессов так и не была официально утверждена, мало кто понимал, в чем заключается их работа и как можно судить об их успехах, поэтому и поддержки им ожидать не приходилось. Руководители процессов пытались вместе воздействовать на некоторых начальников, но это ни к чему не привело. В итоге руководители процессов сами разуверились в значимости своей работы и стали больше времени уделять своим «основным» обязанностям.