Быстрее, лучше, дешевле

Когда настало время установить систему планирования ресурсов (ERP) в одном из подразделений предприятия, руководитель этого подразделения во всеуслышание заявил, что бизнес‑процессы необходимо внедрить в первую очередь. Команда по проектированию пришла в восторг от этих слов и быстро перенаправила свои усилия на поддержание новой информационной системы. Затем они стали ждать поощрения – но его так и не последовало. Внедрение системы планирования ресурсов доверили новым членам руководства. Они, конечно же, согласились сначала перестроить процессы, но с одним условием – что любые преобразования будут производиться с их согласия. Спроектировать новые процессы, которые бы им понравились, было нелегко, поскольку большинство этих начальников уже давно работали на предприятии и не хотели ничего менять. Так были выявлены первые «террористы на борту», однако им разрешили вести себя подобным образом, поскольку внедрение ERP оказалось очень сложной задачей с жесткими требованиями к бюджету и срокам выполнения. 

Структура управления и специалисты

 Отложить создание отдела по управлению процессами на более поздний срок было мудрым решением. Учитывая непростую корпоративную культуру Acme Specialties, новый орган управления показался бы сотрудникам еще одной бесполезной бюрократической структурой, тем более что результатов его работы пришлось бы ждать очень долго. Вместо этого директор по бизнес‑процессам подождал, пока накопятся новые проекты и предложения и последует долгожданное распоряжение свыше. И хотя собрания совета проходили не так часто, это было хорошее начало. Как только на предприятии появились свои специалисты по бизнес‑процессам, их задействовали в работе над процессами на полный рабочий день, что тоже было огромным плюсом для организации. 

Acme Specialties сегодня

 В первые три года преобразований на основе процессов компания Acme Specialties, по результатам аудиторской проверки (внешней, а не внутренней), сэкономила много миллионов долларов на производственных затратах. Несмотря на то, что для достижения почти невыполнимых целей, поставленных перед Биллом, не хватило всего нескольких миллионов долларов, его работа была оценена очень низко. Когда он спросил Эммита, верил ли он, что этих целей вообще можно достичь, тот ответил: «Нет, я никогда даже не думал, что ты продвинешься так далеко. Но ты все равно не выполнил поставленной задачи». Билл ушел из компании на другую, более перспективную работу. Проект по внедрению системы ERP провалился, и миллионы долларов были потеряны. Те сотрудники, что с радостью работали в процессно‑ориентированной среде, стали массово покидать компанию, когда увидели, что Билла увольняют, а его противникам позволяют дальше гнуть свою линию. И хотя акции Acme Specialties не падают в цене, проект по повышению эффективности в масштабе всего предприятия так и не был реализован. Перестройка процессов, которая проводится в Acme Specialties сегодня, является аналогом повышения эффективности процессов на уровне функциональных отделов. Управление на основе процессов и новый уровень эффективности в настоящий момент для компании недостижимы.  

Часть III

Глава 13. Модель зрелости процессов

Руководство по внедрению

 Все больше и больше организаций стремятся подчинить себе силу бизнес‑процессов, и поэтому возникла потребность в подробном руководстве к действию. В предыдущих главах мы рассказывали о том, что перестройка процессов и управление на их основе дают поразительные результаты, что позволяет компании быстрее достигать своих стратегических целей. В самых разных организациях – от предприятий отрасли тяжелого машиностроения и фабрик, выпускающих потребительские товары, до медицинских учреждений – управление и преобразования на основе самых разных процессов уже не рассматриваются как временные меры по выходу из кризиса, а становятся сердцевиной бизнеса.

Однако внедрение бизнес‑процессов – это очень большой и серьезный проект. Речь идет не просто об изменении процессов, в организации меняется почти все. В этой книге подробно разъясняются девять важнейших принципов работы высокоэффективной организации, используя которые можно превратить весьма посредственную компанию в настоящего лидера отрасли. Мы много раз подчеркивали, что процессно‑ориентированная организация должна включить в свои методы работы все девять описанных нами принципов. Руководство многих компаний осознает необходимость преобразований для внедрения процессов, но менеджеры часто не понимают, что именно и насколько сильно нужно менять. Все это, конечно, приводит к путанице в планах, несогласованности действий, к спорам, ошибкам, переделкам и задержкам при переходе к бизнес‑процессам.