Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Способность настойчиво добиваться своего вопреки неблагоприятным обстоятельствам свидетельствует о твердости характера. Когда все идет хорошо, руководство не вызывает особых затруднений – в этих случаях лидерам стоит слегка отойти в сторону и дать возможность проявить себя другим. Но если ситуация становится серьезнее в силу изменения рыночных условий, новых конкурентов или неожиданных кризисных проявлений, долг руководителя – быть впереди. Нет ничего зазорного в том, что ты упал – стыдно долго оставаться в лежачем положении. Самое главное – уметь подняться. Вот несколько рекомендаций.

Подготовьтесь к худшему. Лидеры должны видеть перспективу. Это связано с процессом выработки видения, но зачастую руководители исходят из благоприятного прогноза и не задумываются о существовании реальных угроз. А надо предвидеть возможную неудачу! Например, планируя запуск нового продукта, подумайте, что будет, если он не пойдет. Это не значит быть пессимистом, это значит быть реалистом. По словам Джона Ф. Кеннеди: «Лучше всего чинить крышу в погожий день». Займитесь сценарным планированием заранее – тогда негативное развитие событий не застигнет вас врасплох.

Простите себя. Неудачи бывают и в хороших организациях, поэтому в случае неприятностей не стоит предаваться унынию и хандрить. Даже если вы пустили все на самотек и не разглядели признаков надвигающейся бури, не стоит жаловаться на судьбу. Займитесь делом: лично участвуйте в процессе стабилизации работы и разрешения кризисной ситуации. В первую очередь, задайтесь вопросом, что именно пошло не так. Далее: чем я могу помочь? Ничто так не способствует поднятию боевого духа, как присутствие лидера рядом с людьми в трудное время.

Двигайтесь вперед. Застой – предвестник неудачного выхода из кризиса. Бездействовать нельзя. Да, нужно думать и планировать, но при этом надо и что-то делать. Например, если нововведения в обслуживании клиентов оказались неудачными и привели заказчиков в ярость, не стоит отдавать им на съедение продавцов – поучаствуйте в работе с клиентами лично. То, что вам придется стать объектом проявлений враждебности с их стороны, вполне разумная цена приобретения высокого личностного рейтинга. Мне приходилось наблюдать, как многим компаниям удавалось легко выходить из кризисов, связанных с неудачными продуктовыми или сервисными инициативами благодаря персональному участию высшего руководства в решении проблем. Потребители также по достоинству оценят вашу деятельность.

Знать границы своих возможностей

Бывает и так, что самым разумным способом действий является отход. Не все сражения выигрываются, и подтверждений этому достаточно в мире спорта. Несмотря на все старания и подготовку, команда может не выйти в финальный круг соревнований просто в силу недостаточной способности к этому. Хорошие коллективы в таких случаях заново собираются с силами: берут нового тренера или, к примеру, привлекают несколько новых талантливых игроков. Ярким представителем такого подхода является баскетбольная команда «Детройтские Пистоны», которая шесть лет кряду попадала в финал Восточной конференции НБА, а один раз, в 2004 году, завоевала чемпионский титул. Иногда они меняли тренера, иногда – укрепляли свои ряды новыми игроками. Результаты этого были успешными, и даже когда команда не выигрывала все без исключения матчи, она демонстрировала свою волю к победе и умение преодолевать трудности.

Трудности закаляют руководителя, доказывая его способность проходить через испытания. Командиры, выдержавшие тяготы и лишения сражений, знают, чего это стоит; они обладают незыблемым авторитетом, который подразумевает наличие твердости, спокойствия и выдержки. Их опыт учит тому, что к опасностям нельзя относиться легкомысленно, но, будучи руководителем, их можно и должно преодолевать.

Урок 36

Адаптивность: все изменяется, в том числе руководители

Воображение важнее, чем знание.

Альберт Эйнштейн

Жизнь меняется. Лидеры, не способные быстро приспосабливаться к окружающей действительности, ведут свои организации к краху. Умение быстро адаптироваться к изменившимся условиям критически важно для достижения успеха.

Способность приспосабливаться к новым условиям – важнейшая черта руководителя. В конце концов, вся человеческая жизнь проходит в постоянных адаптациях к тем или иным изменениям; руководители не являются исключением из общего правила. Эл Каларко и Джоан Гервис, авторы книги «Приспособляемость: эффективная реакция на перемены», пишут: умение приспособиться к изменениям для руководителя значит то же, что учиться письму левой рукой. Опираясь на результаты исследований Стива Заккаро из университета Джорджа Мэйсона, в которых описывается два типа гибкости – когнитивная и эмоциональная, Каларко и Гервис добавляют к ним еще один – диспозициональную гибкость. Ею обладают люди, которые приспосабливаются к текущей ситуации, но ожидая «лучшего будущего». Каларко и Гервис утверждают, что успешным лидерам необходимы все три типа гибкости.