Человеческий фактор.Повесть

Франсуа Эмманюэль. Человеческий фактор. Повесть

Глаз прозревает

С наступленьем тьмы.

Теодор Рётке

СЕМЬ лет я прослужил в транснациональной торговой компании «Фарб». Точнее, в одном из крупных филиалов этой немецкой фирмы, находящемся в шахтерском городе на северо-востоке Франции. Я работал там психологом при отделе кадров. В мои обязанности входило, во-первых, отбирать персонал, а во-вторых, проводить семинары для служащих фирмы. Вряд ли имеет смысл подробно рассказывать, что это были за семинары, скажу только, что они укладывались в русло той новой корпоративной культуры, которая движущей силой производства считает мотивацию работников. Как и в ролевых играх, использовался динамический заряд группы, не возбранялось прибегать и к старинным восточным практикам, которые помогали человеку выйти за узкие пределы собственной личности. Тут хорошо подходят военные метафоры: мы постоянно находились во вражеском окружении, и моей задачей было разбудить дремлющую в каждом природную агрессию, сделать так, чтобы люди работали с большим рвением, большей отдачей и в конечном счете с большей продуктивностью. Бывало, во время этих занятий пожилые люди плакали, как дети, а мне удавалось заставить их поверить в себя, так что они снова брались за дело, горя воодушевлением ложной победы, которая, как я теперь знаю, сродни горчайшему поражению. Мне случалось, не дрогнув, выслушивать душераздирающие признания, наблюдать вспышки дикого гнева. И я должен был направлять всю эту энергию на выполнение од-ной-единственной цели, за которую отвечал: сделать из сотрудников солдат, рыцарей компании, соперничающих друг с другом работников, — с тем, чтобы наш филиал ТО «Фарб» снова стал процветающим предприятием, каким когда-то был.

Дело в том, что компания только-только начинала вставать на ноги после пережитого крайне тяжелого времени. Уже четыре года действовал проект реструктуризации, который предусматривал закрытие одной из производственных линий и сокращение персонала с двух тысяч пятисот до тысячи шестисот человек. Отчасти и я был вовлечен в этот кадровый процесс — дирекция поручила мне разобраться в тонкостях некоторых критериев оценки, не имеющих отношения к возрасту и стажу. Но говорить об этом еще рано, это нарушило бы логику рассказа, связанную не столько с хронологией, сколько с моим медленным и довольно страшным прозрением. Заправлял всей этой реструктуризацией директор филиала Матиас Жюст, или, на немецкий лад, Юст. Я сталкивался с ним по работе (совещания, служебные отчеты), но знал его только таким, каким он виделся всем прочим своим подчиненным: недоступным начальником, человеком замкнутым, мрачным, превыше всего почитающим долг и порядок и фанатично преданным работе. Решения его, даже если он считал нужным облечь их в более мягкую форму, были безапелляционны. По завершении реструктуризации немецкое руководство головной фирмы прикомандировало к нему некоего Карла Розе, чьи функции представлялись довольно расплывчатыми: что-то вроде заместителя директора, главным образом по кадровым вопросам. И хотя они с Юстом держались друг с другом по-дружески и всячески подчеркивали, что они всегда заодно и между ними нет и тени разногласий, в компании упорно поговаривали, будто не все так гладко. Карл Розе, надо сказать, во многом был прямой противоположностью Матиаса Юста. Привлекательный мужчина лет сорока с небольшим, краснобай, легко переходивший на «ты» с секретаршами, любивший вникать в проблемы служащих и многих знавший по именам. Однако за невинной внешностью скрывалось нечто совсем иное: Розе был мастером интриги, хитрым игроком, обаятельным циником и, казалось, ловко передвигал фигуры, разыгрывая партию, смысл которой знал он один.