Человек решающий

– Да. Но, когда я стала размышлять о том, что каждый человек уникален, поняла: подобный стандартизированный подход не очень справедлив.

– Неужели? – удивился Том.

Она покачала головой.

– Справедливость не означает, что между людьми не нужно делать различий. Сейчас мы поощряем сотрудников, повышая их в должности. Но ко мне довольно часто приходят с вопросами о том, как получить дополнительные дни отпуска. То есть некоторые предпочли бы более продолжительный отдых вместо повышения зарплаты. В рамках нынешней структуры я ничего не могу им предложить. Но, если у меня будет право формировать систему мотивации, причем индивидуально, я бы позволила им увеличить время отпуска. Кстати, компания сэкономила бы деньги.

– Это разумная мысль, – сказал Джим осторожно.

– То же и с декретным отпуском. Некоторые из сотрудников его используют, другие нет и никогда не будут. Невозможно работать с теми и другими по единым стандартам, потому что у всех совершенно разные интересы.

– Любопытно, – произнес Том.

Анджела продолжала:

– Сейчас все основано на том, что, если сотрудники занимают одинаковые должности, у них должны быть совершенно идентичные наборы навыков и одна и та же мотивация. Но в реальности это не так. И это важно. Во-первых, зарплата зависит от уровня сотрудника в иерархии, а не от его результатов. То есть мы никак не поощряем тех, кто работает больше и эффективнее, чем их коллеги на той же должности. Менее трудоспособным сотрудникам, получается, переплачиваем. Во-вторых – и это еще опаснее, – мы делаем вид, что все обладают одинаковыми сильными и слабыми сторонами. У нас есть отличные механики, для которых работа с бумагами – самый страшный кошмар. А есть те, кто любит погружаться в детали, но неспособен работать руками. Мы повышаем разработчиков до руководителей отделов, хотя им совершенно не хочется никем руководить. Мы не даем людям возможности проявить их сильные стороны, вынуждая вместо этого развиваться в тех областях, где они определенно слабее. Так что, если вы серьезно настроены изменить компанию, это должно отразиться и в должностных инструкциях, и в системе поощрения.

Джим посмотрел на Тома и поднял брови. Теперь Том вполне разделял скептицизм партнера: Анджела зашла слишком далеко. Они с Джимом действительно хотели, чтобы компания стала лучшим местом для работы. Но переписать больше двух сотен должностных инструкций и пересмотреть зарплаты и прочие выплаты существенно сложнее, чем поставить в холле автоматы для пинбола.

Хотя назвать логику Анджелы совсем уж неверной было нельзя. Том слушал коллегу и понимал новые перспективы, о которых раньше не подозревал: все должностные инструкции стоит изменить так, чтобы стимулировать сотрудников максимально использовать свои сильные стороны. Условия оплаты должны мотивировать каждого члена команды. Анджела говорила настолько правильные вещи, что теперь было даже странно, почему они сами не начали с этого?

– Я понял вашу мысль, – сказал Том.

По выражению лица Джима было ясно, что он как раз ничего не понял.

– У меня еще есть идеи, – добавила Анджела. Том наклонил голову в знак того, что готов слушать дальше. – Вот наша организационная схема, – показала она. – Видно, что некоторые отделы изолированы друг от друга. Вы, конечно, правы в том смысле, что бухгалтеры – эксперты в учете, но…

– Наконец-то наши мнения совпали, – перебил ее Джим.

Анджела, видимо, не поняла, шутит он или говорит серьезно. Том тоже не разобрался, как реагировать на слова Джима.

Женщина продолжала:

– Но бухгалтерия принимает решения, влияющие на действия разработчиков и производственников. А те, в свою очередь, делают свой выбор, сказывающийся на прибыли. Но они практически не общаются. Если при этих условиях каждый отдел получит право на собственный подход к своим проблемам, они наверняка примут немало решений, не полезных компании. Нужно научиться работать в межфункциональных командах, иметь представление обо всех точках зрения, чтобы люди получали необходимую для них информацию.

– Получается, речь уже не только о должностных инструкциях и зарплате, – пошутил Том. – Вы считаете, нужно переделать всю структуру?

– Это зависит о того, как вы настроены на реализацию своих же идей, – сказала Анджела.

Том поднял брови, слегка раздраженный и одновременно довольный тем, насколько серьезно она отнеслась к возможности предложить что-то новое. Возможно, в свое время жена предупреждала как раз об этом: сложно заставить себя не выходить на поле, когда ты привык все время быть в игре. И в то же время Том чувствовал какую-то особенную гордость: наверное, что-то подобное ощущает и тренер, когда его игрок делает удачный бросок.

– Что еще? – спросил он у Анджелы. Джим посмотрел удивленно, давая понять, что вряд ли могут быть еще какие-то предложения.

Но директор по персоналу, кажется, на самом деле не все сказала.