Человек решающий

– Ты помнишь, когда я впервые услышал ваши новые идеи, они мне понравились. Я даже позаимствовал некоторые из них и попытался внедрить. Но буду откровенен: все пошло не так, как планировалось.

Том прекратил жевать:

– Что случилось?

Сэм покачал головой:

– Просто кошмар. Результаты, о которых ты рассказывал, показались такими убедительными. А я на все готов, чтобы повысить эффективность производства, поэтому позволил людям принять парочку решений. Дал сотрудникам немного свободы, о которой ты говорил. Но все закончилось полным беспорядком. Каждый сам за себя.

– Что конкретно ты делал? – спросил Том.

– Не могу сказать, что стремлюсь принимать абсолютно все решения в компании, – продолжал Сэм. – Некоторые я всегда не любил. Вот и начал именно с них. Рабочие графики, к примеру: это всегда суета, поэтому я и отдал их составление производственникам. Вы тоже так поступили, да?

Том кивнул:

– Да, наши сотрудники справляются с рабочими графиками лучше нас. И уровень удовлетворенности вырос, когда мы позволили им решать этот вопрос самостоятельно. Даже фонд оплаты труда сократился: оказалось, что людям нужно больше свободного времени и они готовы пожертвовать ради этого некоторой частью зарплаты. Совершенно поразительно, что производительность при этом выросла. Думаю, когда члены команды сами решают, когда и сколько трудиться, они работают лучше и эффективнее.

– Понятно, – сказал Сэм, качая головой. – Видишь ли, я на это тоже надеялся. Но получилось совсем иначе.

– Да что же?

– Я предложил внедрить гибкий график. Решил начать постепенно. Объяснил, что хочу дать чуть больше свободы каждому, выразить доверие. Это повышает производительность труда, поэтому поручаю сотрудникам составлять и контролировать график работы. И сразу же один из руководителей ушел в отпуск на целую неделю. Без предупреждения. Без замены. И еще потребовал от всех в отделе принимать самостоятельные решения, пока его не будет. – Вышло хуже некуда, – продолжал Сэм. – Ты мне рассказываешь, как твои люди делают лучший выбор, чем ты в аналогичной ситуации. А я уже месяц пересматриваю решения, которые были приняты в ту злосчастную отпускную неделю, и ни одно из них не оказалось лучше моих. Никто из сотрудников не заботился о компании; каждый думал только о себе. Они уходили с работы в середине рабочего дня. Пропускали важные звонки. В некоторых сменах на линии не хватало специалистов. И это коснулось не только графика: некоторые начали посещать дорогущие обеды с торговыми представителями поставщиков, и в результате мы стали закупать некачественные материалы.

– Вот дела, – расстроился Том.

– Это еще мягко сказано, – сказал Сэм. – Но я не сдавался. Твоя история звучала столь убедительно… Да и цифры были красноречивы. Вот еще пример: я ненавижу заниматься страховкой. А каждый год примерно в это время страховщики начинают звонить с предложениями. Говорят, выбирайте нашу компанию: мы обеспечиваем лучшее обслуживание, сотрудники будут довольны, к тому же наши ставки снижены. Затем они присылают документы, и это всегда какая-то тарабарщина, будто по-китайски. Причем все рекламируют разные аспекты. Нет единой стандартной шкалы, по которой ты мог бы их сравнить. Тем более что верить их обещаниям вообще вряд ли стоит.

Сэм продолжал:

– Что ж, отлично, – подумал я. – Вот еще одно решение, которое я легко делегирую, по твоему методу. Предложил одному из менеджеров все взвесить и выбрать страховую компанию. Она сделала выбор, вроде вполне убедительный, хотя я в детали не вдавался – доверился. Согласовал. Мы сообщили сотрудникам об изменениях в условиях страхования на следующий год. Тут-то и посыпались жалобы.

– Недовольство есть всегда, – сказал Том. – Люди всегда жалуются, когда начинаются изменения.