Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология для менеджеров

Основная стадия. Это деловой разговор по существу проблемы. Здесь полезно использовать "квантовый выброс" аргументации, чтобы развить свою позицию и обосновать. Необходимо сбалансировать "умение слышать" и "умение слушать". Помнить совет Цицерона: "Разговор — это не собственная вотчина, из которой позволительно выгонять других". Постоянно следить за поведением сопредельной стороны, прежде всего за ее эмоциональной реакцией. Стимулятором ведения беседы являются хорошо продуманные по содержанию и особенно по форме вопросы. Например, "Доказательно ли представлена нами суть рассматриваемой проблемы?", "Правильно ли мы поняли ваше предложение?", "Будьте любезны, повторите ваш вопрос". Никаких императивов и назидательности, раздражительности и небрежности в общении не должно быть. Мимика — лояльная и выражающая готовность совместно работать.

Завершающая стадия. "Конец — делу венец". На данной стадии осуществляется подведение итогов обсуждения. Происходят состыковка точек зрения каждой стороны, выявление вариантов построения взаимоприемлемой позиции. Есть смысл руководствоваться древними истинами: "Только беспристрастность излучает свет мудрости. Только бескорыстие рождает авторитет". При этом честное поведение сторон не исключает допустимость использования различных риторических приемов каждой из них.

Служебные совещания. Чем выше управленческий статус менеджера, тем больше времени (по некоторым исследованиям — до 80 %) он проводит на различных служебных совещаниях. Без них практически не обойтись ни одному руководителю-администратору, но и злоупотреблять ими тоже не следует. Вспоминая слова Вольтера, что счастлив человек, которого смерть застает за любимым занятием, приходится констатировать, что есть немало руководителей, которые чрезмерно увлекаются служебными совещаниями во вред своему здоровью вплоть до инфарктных состояний. Управленческая ценность служебного совещания обусловлена двумя обстоятельствами: во-первых, оно выступает в качестве оперативно создаваемого информационного пула; во-вторых, оно создает морально-психологическую поддержку руководителю для его конкретных служебных действий.

Главный недостаток многих служебных совещаний — их затяжной характер, что реально проявляется в неоправданных временных затратах.

Приведем несколько советов по рациональному использованию времени при проведении служебных совещаний.

Их можно разделить на две группы.

Группа "А" включает советы конструктивного характера:

— аналитическое обоснование необходимости совещания;

— продуманное составление плана и технологии его проведения;

— разумное ограничение состава его участников;

— предварительное ознакомление его участников с повесткой совещания;

— сбор инициативных предложений от участников совещания до его начала.

Группа "Б" включает советы технологического характера:

— создание "комфорта общения" в виде раскрепощенности участников совещания и их доверительного настроя на обмен мнениями;

— жесткое соблюдение логики плана совещания;

— абсолютное требование ко всем соблюдать регламент выступлений, не поддерживать каких-либо "демократических иллюзий";

— небольшие перерывы для отдыха и кулуарного общения;

— демонстрация "корзины результатов" совещания;

— в конце совещания уважительно и профессионально отметить участников, внесших наибольший вклад в его работу.

Руководителю следует не забывать, что участники служебных совещаний неоднократно с ним общаются, а потому не простят ему повторов каких-то высказываний или примеров, языковых штампов, однообразного имиджа. Уметь выглядеть и восприниматься визуально и на слух свежо и достойно — постоянная проблема, которую приходится решать умному руководителю при проведении служебных совещании.

Переговоры. По целевой направленности они весьма разнообразны и обусловлены необходимостью установления деловых связей с государственными и иными деловыми структурами. Подобный характер отношений налагает особую ответственность на руководителя и его команду при подготовке и особенно при проведении переговоров.

В менеджменте существует метод "принципиальных переговоров", суть которого сведена к следующему:

— делать разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров;

— сосредоточить внимание на интересах, а не на позициях;

— прежде чем решать, что делать, выделить круг возможностей;

— настаивать на том, чтобы результаты основывались на какой-то объективной норме.