Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

С тех пор прошло 12 лет. Начало военной операции в Ираке, казалось, было успешным, но тем не менее Абизаиду уже тогда многое хотелось высказать. Однако Рамсфельд не нашел возможности выслушать его: через четверть часа после начала он покинул совещание, весело помахав всем рукой. Поэтому доклад пришлось слушать одному Фейту. Предыдущий опыт войны в Ираке подсказывал Абизаиду, что этническая и религиозная рознь дала в стране глубокие корни, и он был обеспокоен тем, что у Пентагона не было плана по стабилизации страны после неминуемого падения Хусейна. Абизаид считал, что союзники должны завоевать поддержку нижнего и среднего звена саддамовской партии БААС, в частности чиновников, полиции и учителей. Но Фейт этим не заинтересовался. Он прервал Абизаида: «Соединенные Штаты выбрали политику дебаасификации». Это означало, что все члены партии Саддама должны были быть уволены, какой бы маленький пост они ни занимали. Другими словами, Соединенные Штаты собирались уволить всех, кто имел хотя бы мало-мальское представление о том, как управлять государством. Абизаид попытался вернуться к своей мысли, заявив, что даже само слово «дебаасификация» здесь не подходит, поскольку таким образом проводится неверная параллель с денацификацией в послевоенной Германии. На что Фейт просто повторил: «Соединенные Штаты выбрали политику дебаасификации». Однако опасения генерала Абизаида впоследствии полностью подтвердились.

Только сегодня, вспоминая о прошлом, мы понимаем, что генералы Шинсеки и Абизаид были правы. Но даже когда военная стратегия США в Ираке показала свою несостоятельность, Рамсфельд и его команда продолжали затыкать уши пальцами. Это показал случай с Эндрю Крепиневичем, военным аналитиком, который в сентябре 2005 г. опубликовал в журнале Foreign Affairs полемическую статью, в которой призвал наконец-то принять правильную стратегию борьбы с повстанцами. Рамсфельд поручил своим помощникам переговорить с Крепиневичем, но когда тот пришел на утренний брифинг, помощники Рамсфельда, даже не поинтересовавшись его мнением, заявили, что он не разбирается в происходящем. Крепиневич потом вспоминал, что один из помощников даже пошутил, что на пути в аэропорт Багдада его никто охранять не будет. Позднее этот помощник отрицал наличие угрозы в его словах, однако вся история говорит о том, что никто в министерстве обороны не собирался прислушиваться к советам посторонних.

Легко говорить, что виной поражений в Ираке были неверные решения, принимавшиеся наверху. Однако причина не только в том, что первоначально выбранная стратегия не оправдала себя. Стратегические ошибки в ходе войны – не редкость. Главная проблема заключалась в том, что военное командование не желало адаптироваться.

4. «Своего рода семья»

Было бы неверно проводить параллели между войнами во Вьетнаме и в Ираке. Но в одном отношении сходство между ними, несомненно, есть. В обоих случаях предложения, рождавшиеся в районе боевых действий, не имели шансов достичь Белого дома и Пентагона. Ситуация в Ираке стала меняться лишь тогда, когда эти предложения были услышаны, чего во Вьетнаме так и не произошло.

Всестороннее исследование процесса принятия решений в США в период вьетнамской войны было опубликовано в 1997 г. Оно написано на основе докторской диссертации, материалом для которой стали вновь рассекреченные документы. Его автор, Герберт Макмастер, был до такой степени возмущен просчетами президента Линдона Джонсона, министра обороны Макнамары и генералов из Объединенного комитета начальников штабов, что назвал свою книгу «Неисполнение долга» (Dereliction of Duty).

Книга Макмастера убедительно показывает, до чего может довести идеальная иерархия. Помните три элемента принятия решений: «общая картина», получаемая путем замысловатого анализа всей имеющейся информации; единая команда, работающая в одном направлении; четкое разделение ответственности, обеспечивающее должный поток информации вверх и вниз по командной цепочке. Джонсон и Макнамара имели все это, но результаты оказались катастрофическими. Дающая «общую картину» информация, которую можно централизованно обобщить и проанализировать, – это не та информация, которая передает суть дела. Верная, дружная команда не оставляет места альтернативным вариантам. А четкая система подчинения почти наверняка отфильтровывает всю нежелательную информацию, чтобы она не попала к президенту. Дональд Рамсфельд впоследствии повторил все те же ошибки, и изменения к лучшему стали происходить в Ираке только тогда, когда американские военные отказались от традиционной системы подчиненности, стремления к консенсусу и принятия решений на основе «общей картины».