Честная книга о том, как делать бизнес в России

Вообще-то, человек в 20 с небольшим лет, даже получивший диплом, – никто. А 80 тысяч – зарплата квалифицированного специалиста. Но у студента планка такая, что он должен обеспечить себе машинку в кредит и отдельную квартиру, желательно поближе к центру. Почему-то, когда я был студентом, для меня, москвича, не представляло никакой проблемы снимать квартиру с кем-то еще, ездить на метро и зарабатывать деньги тяжелым трудом. Но затем в какой-то момент в студенческом самосознании произошел перелом – они решили, что должны существовать на уровне не ниже средних менеджеров крупных компаний. Тогда и начались проблемы с персоналом, точнее, с его отсутствием.

Системный подход вместо азиатского

Во всем должна быть система. Нужно появляться на работе в 8:45, а уходить в 18:05, чтобы не устраивать подчиненным аврала. При кажущейся легкости условие, невыполнимое для большинства наших предпринимателей. Мы любим поздно ложиться, много есть и пить, а на следующий день поднимаемся с больной головой. Плюс ко всему мешает азиатскость подхода: я нанял человека, вложил деньги, вот он и должен вкалывать. Логика неправильная, потому что банк нам тоже дает средства, но банкир в офисе с 9 до 18.

Четко прописывайте бизнес-процессы! Тогда ни вам, ни вашим сотрудникам не придется жить на работе. Жить на работе – это непродуктивно. Подвиг – это всегда плохо. Если я вижу, что компания занимается подвигами, я вынужден закладывать издержки.

О мотивации

Мотивации не существует. Людям, чтобы они работали, нужны не деньги, а пинок. Людей мотивируют две вещи: на 30 % зарплата, а на 70 % – страх ее потерять. Как только человек узнает, что он может потерять зарплату, он начинает работать. Он должен постоянно знать, что за ним стоит еще десяток претендующих на его место. Безработица – лучший мотиватор.

Я плачу минимальную заработную плату. Честно говоря, я бы вообще ее не платил, оставил бы только процентную составляющую. Я не понимаю, что такое заработная плата. Почему за то, что человек пришел на рабочее место, ему должны заплатить условные 20 тысяч?

Разумеется, я вынужден работать в мотивационной системе: я плачу минимальную заработную плату и процентные составляющие. Мои сотрудники «сидят» на проценте от прибыли. Сотрудник получает то, что получает клиент. Первые 4 месяца платится заработная плата, чтобы человек втянулся, потом она падает до установленного государством минимума и платится процент.

Это относится абсолютно ко всем сотрудникам, от посудомойки до генерального директора. У всех есть КТУ. Все привязано к таблице целей. 26–28 ноября составляется таблица целей на следующий год. Три (как минимум) основные цели компании «расшиваются» на цели каждого подразделения. От выполнения этих целей зависит выполнение главных целей и соответственно зарплата. Нельзя брать КТУ и зарплату в отрыве от главных целей компании. Цели компании первичны, зарплата вторична.

Таблица целей, как правило, объемна. Все зависит от количества подразделений и сотрудников. В любой компании, неважно, чем она занимается, не менее 11 функций: производство товаров и/или услуг, продажи, развитие, исследование, обучение, безопасность, управление, бухгалтерский учет, финансовое управление, транспортная логистика, складская логистика. Цели по всем этим функциям «вшиты» в бизнес-процессы. Когда бизнес ориентирован на клиента, проблем нет, в том числе и с мотивацией. Человек понимает, что он получает или не получает деньги за конкретные действия. Но себе как работодателю нужно отдавать отчет, что больше рынка вы ему платить не будете.

Любопытный факт. Повышение зарплаты даже на рубль – это колоссальные убытки для компании, так же как сокращение ее на рубль – колоссальная прибыль. Известен факт, когда компания «Люфтганза» выиграла миллионы долларов, сократив всего одну оливку в самолетном пайке. Ключевым показателем любой экономики является зарплата нижнего персонала. Повышение нижней зарплаты – тупиковая ветвь.

Как контролировать персонал. Что делать, чтобы не воровали

Ключевой задачей в данном вопросе является разнесение бизнес-процессов. У меня система бизнес-процессов построена так: байер не принимает решения о вводе или выводе того или иного товара. Это решение принимается в отделе формирования ассортимента, и функция разбита на две: есть человек, который принимает решение о вводе товара, и есть другой человек – байер, который торгуется по нижней цене, отсрочке и всему остальному. Допустим, вы дали взятку одному, но то, что он вам пообещал, не выполнит второй. Я осознанно сепарирую принятие решений.