Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Ни одна из привычек в организации не может быть столь коварна и опасна для небольшой компании, чем постоянное формальное рассмотрение оперативных вопросов и необходимость дожидаться решения «сверху». В некоторых компаниях слова «лидерство руководства» звучат оксюмороном, поскольку всем известно, что сотрудник, который находится собственно в эпицентре принятия решения, видит ситуацию вблизи и может оценить ее гораздо правильнее, чем руководитель, сидящий за своим столом, вдали от фактов. Чтобы убедиться, что к вашей компании это не относится, вам нужно создать корпоративную культуру, ориентированную на миссию и децентрализованный стиль управления с делегированием полномочий и права принятия решений до низших ступеней иерархической структуры.

Второй принцип создания департаментов быстрого реагирования – это петля OODA. Эта концепция чрезвычайно важна на этой стадии развития компании, когда организации необходимо набрать темп и держать скорость, сохраняя при этом гибкость реагирования. Управлять быстро – значит за малое количество времени принимать решения, планировать, координировать действия и управлять коммуникацией, а также принимать обратную связь. На существующем рынке эта скорость касается реакции на потребителей и конкурентов. На новом или ресегментированном – денежного потока и доходности. Цель – оказаться быстрее, чем ваши конкуренты (или чем скорость прожигания денег), и оперативно реагировать на нужды потребителей и на возникающие возможности. Разница в скорости не обязательно должна быть большой: даже небольшое ускорение часто может дать значительное преимущество.

Компания, которая предполагает использовать принципы OODA для своих подразделений, должна ответить сама себе, обладает ли она следующими характеристиками.

Наблюдение

Является ли сбор информации и ее распространение важной частью культуры департаментов?

Не распространяются ли плохие слухи с той же или с большей скоростью, как хорошие? Или бывает, что информация утаивается?

Тех, кто распространяет информацию, поощряют или наказывают?

Ориентация

Есть ли у департамента культура изучения рынка? Потребителей? Конкурентов?

Имеется ли объективный процесс анализа продуктов конкурентов и ваших собственных?

Хорошо ли понимаются сотрудниками миссия компании и департаментов?

Решение

Могут ли менеджеры и руководители принимать самостоятельные решения?

Принимаются ли решения в контексте корпоративной миссии и миссий департаментов?

Действие

Внедрена ли эффективная процедура немедленного исполнения тактических решений?

Внедрена ли процедура координации действий?

Внедрена ли процедура «извлечения уроков» из опыта ранее принятых решений?

Налаживание децентрализованного процесса принятия решений и следования принципам петли OODA как части культуры вашей компании требует трех основных шагов. Вам предстоит:

наладить ориентированное на миссию управление;

создать культуру сбора и распространения информации;

выстроить культуру лидерства.

А. Налаживание ориентированного на миссию управления

В 1982 г. Энди Бехтольшайм, аспирант Стэнфордского университета, разработал компьютер на базе общедоступного коммерческого микропроцессора и операционной системы, созданной ATT и улучшенной студентами Калифорнийского университета в Беркли. Изобретение Бехтольшайма было одновременно экономичным, мощным и уникальным. Хотя этот компьютер был менее производительным, чем существовавшие в то время мини-компьютеры, он был настолько доступным, что вполне мог стать техникой для индивидуального пользователя. Компьютер Бехтольшайма мог также установить связь с другими устройствами через сеть Ethernet и использовал протокол TCP/IP.

Стэнфордский университет выдал на архитектуру компьютера Бехтольшайма патент. Бехтольштайм и его друг – аспирант Винод Хосла основали один из девяти стартапов, выпускавших компьютеры по этому патенту. Компания стала заключать многочисленные сделки (на втором году существования она подписала договор с OEM на $40 млн) и за рекордно короткое время создала новые версии компьютера. За шесть лет продажи компании возросли до $1 млрд. Остальные восемь стартапов канули в Лету. Двадцать лет спустя SUN (аббревиатура Stanford University Network), компания Бехтольшайма и Хослы, стоила $15 млрд.

Чем же отличалось детище Бехтольшайма и Хослы от других компаний, вступивших на этот рынок? Было ли это, как решат некоторые, преимуществом первого хода? Не совсем так. Хотя преимущество Sun было в том, что основатель сам был разработчиком компьютера, у других зато был инновационный и технически подкованный коллектив сотрудников. Думаю, что SUN имела такой успех, потому что всегда концентрировалась на своей миссии и выстроила такую организацию, которая могла исполнять задуманное быстрее, чем конкуренты, – настолько, что конкуренты не успевали даже осмыслить решение SUN.