Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Формулировка корпоративной миссии – это очень важно. Но это только начало. Культура, ориентированная на миссию, должна быть присуща всей компании, а не только департаментам, которые имеют дело с потребителями. Для этого руководству нужно твердо знать, что сотрудники различных подразделений придерживаются одной и той же коллективной цели. Это требует постоянного налаженного общения внутри компании. Шаг 4 – это дальнейшее развитие процесса, ориентированного на миссию, когда каждый департамент разрабатывает собственную формулировку корпоративной миссии. Эти формулировки «на местах» будут отвечать на те же вопросы, что и общая корпоративная: зачем люди приходят на работу, чем они занимаются весь день и как они узнают, что делают это хорошо. При этом версии департаментов будут учитывать специфику соответствующих подразделений.

Шаг 3. Трансформация команды по развитию потребителей в функциональные подразделения компании

Шаг 3 выстраивания компании говорит о том, что команде по развитию потребителей пора превращаться в структурные департаменты. Благодаря постоянному взаимодействию с ранневангелистами на шагах 1–3, команда по развитию потребителей выяснила, как выстроить повторяемые схемы продаж и работы в канале. Когда это было сделано, деятельность сфокусировалась на привлечении массовых потребителей. А для этого нужно больше, чем первоначальная группа сотрудников. К сожалению, команда по развитию потребителей не может расшириться, не имея функциональной структуры. Для этого компании нужно создать отдельные департаменты, сформированные по функциональному принципу, – главным образом, это подразделения по продажам, маркетингу и развитию бизнеса. На ранних стадиях это было бы непродуктивно. Теперь же это необходимо – организовать деятельность в соответствии с требованиями того типа рынка, на который выходит компания. Соответственно, на этом шаге вам предстоит:

● разработать формулировки миссии на уровне департаментов, организованных по функциональному принципу;

● определить роли департаментов в соответствии с типом рынка.

А. Разработка формулировок миссий департаментов

До того, как вы сформируете департаменты по продажам, маркетингу и развитию бизнеса, а также другие, ориентированные на потребителя, подразделения, вам следует понять, чем они будут заниматься. Звучит смешно. Мы и так знаем, чем занимаются такие департаменты: отдел продаж нанимает людей, которые пойдут продавать. Отдел маркетинга нанимает сотрудников, которые будут писать проспекты, заниматься рекламой и т. д. Но в целом все не так очевидно, и цели каждого департамента рознятся в зависимости от типа рынка, как станет понятно дальше.

Так что перед формальным учреждением департаментов на руководителях лежит обязанность подумать, какими будут цели этих структурных единиц, и заявить эти цели в виде сформулированных миссий. Причина, по которой это нужно сделать до того, как нанимать работников и укомплектовывать департаменты, – необходимость рационально обосновать необходимость их существования. Немногие вице-президенты в истории бизнеса заявляли: «Мне кажется, мой департамент и сотрудники в компании совершенно лишние. Давайте избавимся от них».

Шаг 2 заключается в формулировке миссии департамента, которая соответствовала бы типу рынка. Теперь ваша задача адаптировать корпоративную миссию под каждый департамент, учитывая цели и специфические задачи каждого. Например, миссия департамента по маркетингу в компании на существующем рынке выглядит так.

«Миссия нашего департамента по маркетингу заключается в создании спроса конечных пользователей и направлении его в канал продаж, “просвещении” канала и потребителей по поводу того, чем наши продукты лучше остальных, а также помощи разработчикам в понимании нужд и пожеланий потребителей. Мы постараемся достичь этого с помощью специальных мероприятий, направленных на создание спроса (реклама, PR, торговые выставки, семинары, сайты и т. д.), анализа конкуренции, создания дополнительных материалов для канала и потребителей (отчеты, проспекты, обзоры продукта), опросов потребителей, составления документов о требованиях рынка.

Наши цели – 40 000 привлеченных активных потенциальных покупателей в канале продаж, 65 % узнаваемости компании и продукта на целевом рынке и пять положительных обзоров продукта в квартал. Мы займем долю рынка в 35 % в первый год продаж силами пяти человек и затратами меньше $750 000».

В таблице 6.4 показано, как формулировка миссии соотносится с приведенным выше образцом формулировки корпоративной миссии.