Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

На ресегментированном рынке роли департаментов – это нечто среднее между функциями департаментов на новом и на существующем рынках. Поэтому департаменты на ресегметированном рынке могут чувствовать, а иногда и вести себя, как сумасшедшие. Вы вступаете в конкурентную борьбу на существующем рынке с жесткой конкуренцией с целью дифференцировать свой продукт и позволить ему занять такое место на рынке, куда пока не добрались конкуренты, но доберется спрос массовых покупателей. Иногда отдел продаж ведет себя, как на существующем рынке, в то время как отдел маркетинга строит новые планы – разрабатывает рыночную тактику. Такое расхождение в порядке вещей, но ситуация требует постоянной координации миссий и тактик.

Департамент продаж на ресегменированном рынке работает в двух направлениях: продажа потребителям на существующем рынке в условиях жесткой конкуренции (продукта, обладающего меньшим набором характеристик, чем конкурентные продукты) и одновременно попытки найти новых потребителей, как это происходит при выходе на новый рынок. Между тем в отличие от нового рынка, где в основе выхода на массовых потребителей лежит преодоление пропасти или стратегия переломного момента (то есть занятие ниши за нишей или вирусное распространение), на ресегментированном рынке отдел продаж рассчитывает на отдел маркетинга, который станет применять позиционирование и брендинг, чтобы «оттянуть на себя» достаточно большое число потребителей с существующего рынка созданием самостоятельного сегмента. Один из рисков – это отвлечение основного внимания продаж на существующих потребителей на том рынке, который вы собираетесь ресегментировать. Продолжать не приносящие большой прибыли продажи ради выхода на этих потребителей – только часть стратегии. Руководители отдела продаж не должны забывать, что основная цель – это изменить восприятие продукта имеющейся базой потребителей, чтобы создать новый, более ценный рыночный сегмент – такой, где ваш продукт станет лидером рынка.

Департамент по маркетингу рискует угодить все в ту же ловушку, когда отдел продаж будет склонять их к проведению мероприятий по созданию спроса в сегменте существующего рынка. Хотя создание спроса необходимо в определенной мере, маркетинговой группе следует сосредоточиться на своей главной задаче – найти способ дифференцировать компанию и продукт, представив их уникальные качества в новой категории, забрав с существующего рынка значительную часть потребителей. Как описывается на шаге 1 в этой главе, брендинг и позиционирование – приемлемые маркетинговые инструменты для дифференциации. Также департаменту по развитию бизнеса необходимо найти партнеров и выстроить с ними такие взаимоотношения, которые позволят создать «готовую» версию продукта – именно она требуется, чтобы компания отличалась от других поставщиков. В таблице 6.7 представлены роли департаментов на ресегментированном рынке.

Шаг 4. Создание департаментов быстрого реагирования

Мантрой шага 4 на этапе выстраивания компании может быть положение из военной доктрины военно-морских сил США: «Тот, кто постоянно принимает и исполняет свои решения быстрее, чем остальные, получает огромное, иногда решающее преимущество. Принятие решений, таким образом, становится процессом соревнования по времени, а своевременность решений – важным моментом в задании ритма»[12].

В бизнесе не меньше, чем на войне, неумение быстро принимать решения может иметь убийственные последствия. Чтобы обосноваться на массовом рынке и обеспечить компании долгосрочный успех, вам необходимо создать гибкую организацию, которая сможет реагировать на действия потребителей и конкурентов и на ситуацию на рынке насколько возможно быстро. Вы уже положили начало, образовав департаменты с заданной миссией. Теперь ваша задача – сделать их департаментами быстрого реагирования. Для этого вам нужно привнести культуру обучения и изучения, сформированную на шагах 1–3, в функциональные подразделения компании. Основа этого шага – два организационных принципа: децентрализованный процесс принятия решений и петля OODA (наблюдение, ориентация, решение, действие).

Во время этапов выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы команда по развитию потребителей имела плоскую структуру и включала основателей, непосредственно принимающих стратегические решения. При переходе к функциональным департаментам вам нужно децентрализовать процесс принятия решений, так, чтобы каждый департамент мог оперативно реагировать на действия потребителей, рынки и конкурентов.