Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Обоснование миссии – это даже более глубокий уровень понимания. Представьте себе, что глава департамента продаж и главы других департаментов, видя, что они не выполняют планов выручки, понимают последствия и имеют на этот случай запасные планы действий. «Если нам не удастся получить $10 млн выручки в этом году, мы не сможем расходовать столько же, сколько при запланированных $10 млн выручки», – вот как будут, исходя из обоснования миссии, пониматься последствия в департаменте, ориентированном на миссию. Безусловно, это требует полной веры и развернутых коммуникаций среди руководства компании – момент, который мы обсудим позже в этом разделе. Однако может быть и по-другому. Например, в некоторых стартапах думают: «Департамент по маркетингу ведь делает все, что от него требуется, почему мы должны урезать наш бюджет?»

Способствуя усвоению миссии всем коллективом компании, генеральный директор и главы департаментов не только руководят раздачей прямых указаний, но и придают общее направление всей деятельности. При таком стиле управления все руководители и подчиненные испытывают чувство ответственности за свою работу и имеют возможность проявлять инициативу и самостоятельность[13]. Чем выше должность руководителя, тем более общий контроль он должен осуществлять и тем меньше его должны касаться детали. Генеральному директору и вице-президентам следует принимать непосредственное участие в делах нижестоящих инстанций только в исключительных случаях, когда это крайне необходимо.

Подведем итоги: управление, ориентированное на миссию, передает максимум инициативы на нижние уровни и стремится к максимальному сотрудничеству и согласованности действий, чтобы добиться наилучших результатов. Это противоположность микроменеджменту. От предпринимателей требуется четко представлять, кто они сами, кого они наняли на работу (и зачем) и насколько хорошо они транслируют внутри компании идеи такой политики менеджмента. Управление, ориентированное на миссию, может потерпеть неудачу в случае, если руководители считают, что они руководят именно так, а их подчиненные считают по-другому: им каждый раз приходится ждать указания «сверху», потому что за ошибки их ждет наказание. Чтобы избежать подобного расхождения, лидерам компании необходимо ясно и в полной мере донести политику исполнения миссии до всего коллектива – и, главное, самим следовать ей.

Инициатива сотрудников

Одна из причин провала BetaSheet кроется в системе рассмотрения предложений, сложившейся после отставки Марка. Все новые идеи должны были быть сначала рассмотрены специальным комитетом, затем отправлены на утверждение «наверх», затем в виде директив спускались «вниз» сотрудникам на исполнение. Неудивительно, что лучшие менеджеры и рядовые сотрудники второго-третьего звена вскоре последовали за Марком, оставив компанию. Новое руководство BetaSheet действовало, руководствуясь уверенностью в том, что когда компания достигает определенных размеров, необходима иерархическая структура и управляемая процессами организация, чтобы расти дальше. К сожалению, уникальный новый рынок, созданный BetaSheet, тут же наводнился конкурентами, которые разглядели возможности, открытые BetaSheet. А те сотрудники, которые могли бы спасти компанию своими инновационными креативными идеями о рынке и продукте, уже покинули ее.

Успех стартапа зависит от умения искать, находить и использовать даже малейшие возможности. А это возможно, только когда все сотрудники – а не только основатели – готовы к проявлению инициативы. Работники должны знать, что инициатива и действие под свою ответственность – это непрописанная часть их трудового контракта. Просто показаться на работе и «поработать с девяти до шести» – это черта организации, ориентированной на процесс, и злейший враг организации, ориентированной на миссию.