Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Ни одна из привычек в организации не может быть столь коварна и опасна для небольшой компании, чем постоянное формальное рассмотрение оперативных вопросов и необходимость дожидаться решения «сверху». В некоторых компаниях слова «лидерство руководства» звучат оксюмороном, поскольку всем известно, что сотрудник, который находится собственно в эпицентре принятия решения, видит ситуацию вблизи и может оценить ее гораздо правильнее, чем руководитель, сидящий за своим столом, вдали от фактов. Чтобы убедиться, что к вашей компании это не относится, вам нужно создать корпоративную культуру, ориентированную на миссию и децентрализованный стиль управления с делегированием полномочий и права принятия решений до низших ступеней иерархической структуры.

Второй принцип создания департаментов быстрого реагирования – это петля OODA. Эта концепция чрезвычайно важна на этой стадии развития компании, когда организации необходимо набрать темп и держать скорость, сохраняя при этом гибкость реагирования. Управлять быстро – значит за малое количество времени принимать решения, планировать, координировать действия и управлять коммуникацией, а также принимать обратную связь. На существующем рынке эта скорость касается реакции на потребителей и конкурентов. На новом или ресегментированном – денежного потока и доходности. Цель – оказаться быстрее, чем ваши конкуренты (или чем скорость прожигания денег), и оперативно реагировать на нужды потребителей и на возникающие возможности. Разница в скорости не обязательно должна быть большой: даже небольшое ускорение часто может дать значительное преимущество.

Компания, которая предполагает использовать принципы OODA для своих подразделений, должна ответить сама себе, обладает ли она следующими характеристиками.

Наблюдение

● Является ли сбор информации и ее распространение важной частью культуры департаментов?

● Не распространяются ли плохие слухи с той же или с большей скоростью, как хорошие? Или бывает, что информация утаивается?

● Тех, кто распространяет информацию, поощряют или наказывают?

Ориентация

● Есть ли у департамента культура изучения рынка? Потребителей? Конкурентов?

● Имеется ли объективный процесс анализа продуктов конкурентов и ваших собственных?

● Хорошо ли понимаются сотрудниками миссия компании и департаментов?

Решение

● Могут ли менеджеры и руководители принимать самостоятельные решения?

● Принимаются ли решения в контексте корпоративной миссии и миссий департаментов?

Действие

● Внедрена ли эффективная процедура немедленного исполнения тактических решений?

● Внедрена ли процедура координации действий?

● Внедрена ли процедура «извлечения уроков» из опыта ранее принятых решений?

Налаживание децентрализованного процесса принятия решений и следования принципам петли OODA как части культуры вашей компании требует трех основных шагов. Вам предстоит:

● наладить ориентированное на миссию управление;

● создать культуру сбора и распространения информации;

● выстроить культуру лидерства.

А. Налаживание ориентированного на миссию управления

В 1982 г. Энди Бехтольшайм, аспирант Стэнфордского университета, разработал компьютер на базе общедоступного коммерческого микропроцессора и операционной системы, созданной AT&T и улучшенной студентами Калифорнийского университета в Беркли. Изобретение Бехтольшайма было одновременно экономичным, мощным и уникальным. Хотя этот компьютер был менее производительным, чем существовавшие в то время мини-компьютеры, он был настолько доступным, что вполне мог стать техникой для индивидуального пользователя. Компьютер Бехтольшайма мог также установить связь с другими устройствами через сеть Ethernet и использовал протокол TCP/IP.

Стэнфордский университет выдал на архитектуру компьютера Бехтольшайма патент. Бехтольштайм и его друг – аспирант Винод Хосла основали один из девяти стартапов, выпускавших компьютеры по этому патенту. Компания стала заключать многочисленные сделки (на втором году существования она подписала договор с OEM на $40 млн) и за рекордно короткое время создала новые версии компьютера. За шесть лет продажи компании возросли до $1 млрд. Остальные восемь стартапов канули в Лету. Двадцать лет спустя SUN (аббревиатура Stanford University Network), компания Бехтольшайма и Хослы, стоила $15 млрд.

Чем же отличалось детище Бехтольшайма и Хослы от других компаний, вступивших на этот рынок? Было ли это, как решат некоторые, преимуществом первого хода? Не совсем так. Хотя преимущество Sun было в том, что основатель сам был разработчиком компьютера, у других зато был инновационный и технически подкованный коллектив сотрудников. Думаю, что SUN имела такой успех, потому что всегда концентрировалась на своей миссии и выстроила такую организацию, которая могла исполнять задуманное быстрее, чем конкуренты, – настолько, что конкуренты не успевали даже осмыслить решение SUN.