Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Процесс развития потребителей демонстрирует лучшие практики успешных стартапов. Опишите эту модель предпринимателям, которые уже прошли публичное размещение акций, и они будут понимающе кивать головами, слушая вас. А ведь до сих пор ни у кого не было четкой карты пути к успеху. Что еще более удивительно, несмотря на то, что идея модели развития потребителей с ее итерациями и разворотами в новинку для предпринимателей, она во многом похожа на военную стратегию США, известную как «петля OODA», разработанную Джоном Бойдом[1], и применявшуюся военными силами США во время второй войны в Заливе. (Позже вы узнаете подробнее о петле OODA.)

В последующих четырех главах мы детально рассмотрим каждый из четырех этапов модели. Ниже вы можете ознакомиться с кратким обзором этих этапов.

Этап 1. Выявление потребителей

Цель этого этапа очевидна из самого названия: выяснить, кто будущие потребители вашего продукта и насколько важно для них решение той проблемы, которую вы, как вам кажется, выявили и решаете. Более формальное определение: на этом этапе изучается правильность предположений о проблеме, продукте и покупателях, высказанных в бизнес-плане. Чтобы сделать это, необходимо оставить догадки и выйти из офиса, чтобы выяснить, какие проблемы сам потребитель считает актуальными, что он думает о вашем продукте, призванном решать эти проблемы, и кто такой, собственно, ваш потребитель и пользователь. (Например, кто непосредственно делает покупку или влияет на решение о покупке? Или кто будет пользоваться вашим продуктом ежедневно?) То, что вам удастся выяснить, повлияет на то, как вы представите отличительные черты своего продукта потенциальным покупателям. Важно отметить то, что цель развития потребителей – это не составление перечня характеристик продукта, названных потенциальными покупателями, и не проведение многочисленных фокус-групп. Основатель стартапа и группа по разработке продукта определяют первое видение продукта. Задача группы по развитию потребителей – понять, есть ли потребители и рынок для воплощения этого видения. (Прочтите последнее предложение еще раз. Это не очевидно, но изначально характеристики продукта определяются видением основателя, а не итогами серии фокус-групп.)

Вернемся к примеру с мебельным бизнесом. Покупка мебели – дело долгое, а сколько времени занимает пройтись по множеству магазинов! Плюс ко всему – еще и дождаться заказанного товара. Процесс кажется бесконечным. У Furniture.com и Living.com была отличная стартовая база. У этих продавцов мебели онлайн имелись ориентиры разработки продукта, но в то же время им не хватало ориентиров развития потребителей. Основная цель Furniture.com была, прежде всего, выйти на рынок, и выйти быстро. Она потратила $7 млн на создание сайта, организацию систем онлайн-продаж и поставок еще до того, как выяснила, каким будет потребительский спрос. И вот сайт заработал, механизм поставок также был запущен, начались первые продажи. Но даже тогда, когда обнаруживалось, что стоимость отгрузки и маркетинга выше, чем планировалось, а известные производители не хотят отказываться от традиционных розничных магазинов, компания вынуждена была двигаться дальше, подталкиваемая утвержденным бизнес-планом.

В противоположность такому подходу Роб Форбс был убежденным сторонником подхода, ориентированного на потребителя. Роб постоянно общался с потребителями и поставщиками. Он не просиживал в офисе, пестуя свое драгоценное видение бизнеса. Он также не выходил к потребителям с рассказом о том, какой продукт он собирается им продавать (естественное желание каждого предпринимателя на этой стадии). Вместо этого он покидал офис, чтобы выслушать своих потребителей и чтобы изучать, как они работают, какие проблемы их волнуют. Роб был уверен, что надо учиться у своих потребителей и, как результат этого обучения, регулярно обновлял версии своего каталога Design Within Reach. По выходу каждого следующего выпуска обратная связь с потребителями сопоставлялась с результатами продаж по последнему каталогу и вносились соответствующие изменения. Собрания всей команды посвящались обсуждению того, «какие уроки мы извлекли» и «что не работает». В результате, как только появлялся очередной каталог, размер средней стоимости заказов и число новых потребителей неуклонно возрастало.

Этап 2. Верификация потребителей