Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

В отличие от этого постепенного процесса преждевременное масштабирование – это беда стартапов. К тому времени, как Furniture.com достигла отметки $10 млн в продажах, ее штат состоял из 209 сотрудников, а уровень прожигания средств был таким, что грозил бы катастрофой, если бы хоть одно из предположений бизнес-плана оказалось бы неверным. Подход компании, казалось, выглядит следующим образом: «Тратим сколько возможно на привлечение потребителей, пока играет музыка». Поставка крупногабаритной мебели от различных производителей вылилась в недовольство покупателей, чей товар оказался поврежден, потерян или не вовремя доставлен. Поскольку денег инвесторов было еще полно, компания отреагировала в стандартном стиле доткомов – она принялась тратить деньги. Она стала повторно заказывать товар и на складах стали множиться дубликаты. Деньги инвесторов сжигались, как дешевая растопка. Furniture.com прошла путь от выхода на IPO в январе 2000 г. до ухода с биржи в июне и общения с юристами по поводу банкротства. Компании удалось в конце концов получить еще $27 млн инвестиций, но при более низкой оценке стоимости, чем в предыдущем раунде. В отчаянной попытке выжить Furniture.com резко снизила цены. Компании, которая раньше предлагала бесплатную доставку и возврат товара, пришлось теперь брать $95 за доставку. Затем она сократила штат на 41 %. Но она так и не стала отвечать на ключевой вопрос: «Есть ли способ продавать мебель через Интернет и экономично организовать ее отгрузку, если у компании нет сети розничных точек по всей стране?»

Роб Форбс запустил свой стартап Design Within Reach на минимальные средства. Уровень затрат вначале был низким по необходимости, поскольку инвестиции в компанию собирались буквально по центам у друзей, родственников и случайных инвесторов, а затем благодаря планированию, так как команда искала масштабируемую стратегию продаж. Роб искал способ продавать мебель, не имея национальной сети розничных магазинов, – и этот способ назывался «каталог».

Четыре типа рынков для стартапов

С незапамятных времен последней предсмертной жалобой провалившихся стартапов было: «Не понимаем, что произошло. Все, что мы делали в нашем последнем стартапе, работало». Ошибка кроется не в недостатке энергии, энтузиазма или количества попыток. Она может заключаться в непонимании того, что существуют четыре типа стартапов и требования рынка к каждому из них различны. Классификацию стартапов в зависимости от типов рынка можно выстроить следующим образом.

1. Стартапы, которые выходят на существующий рынок.

2. Стартапы, которые создают абсолютно новый рынок.

3. Стартапы, которые хотят ресегментировать существующий рынок и создать дешевый продукт.

4. Стартапы, которые хотят ресегментировать существующий рынок и создать собственную нишу.

(«Революционные» и «стабилизирующие» инновации, замечательно описанные Клейтоном Кристенсеном, – это еще один способ обозначить новые и существующие типы рынков.)

Как я писал в главе 1, думать и действовать по принципу «Все стартапы одинаковы» – это ошибка. Заблуждение верить, что стратегия и тактика, которые сработали для одного стартапа, окажутся также применимы к другому. Это потому, что тип рынка определяет действия компании.

Вот вам пример. Представьте себе, что сейчас октябрь 1999 г., а вы Донна Дубински, генеральный директор Handspring, нового напористого стартапа, вышедшего на миллиардный рынок КПК. Другими компаниями на этом рынке в 1999 г. были Palm, первый инноватор в этой области, Microsoft и Hewlett-Packard. В октябре 1999 г. Донна заявила своему вице-президенту по продажам: «Я хочу, чтобы в следующие двенадцать месяцев Handspring завоевала 20 % рынка КПК». Тот судорожно сглотнул, пошел к вице-президенту по маркетингу и сказал: «Слушай, надо, чтобы ты сделал так, чтобы клиенты наших конкурентов стали нашими клиентами». Вице-президент по маркетингу изучил, что представляют собой уже продающиеся КПК и сделал ставку на возможность расширения функционала и производительность как главные отличительные характеристики новой линейки продуктов. Результат? Через год доход Handspring составлял $170 млн. Это стало возможным, потому что в 1999 г. Донна и ее компания вышли на существующий рынок. Покупатели Handspring представляли себе, что такое карманный компьютер. Handspring не пришлось втолковывать потребителям, что это за девайс, им надо было доказать, что их продукт лучше, чем тот, который предлагают конкуренты, – и они блестяще справились с задачей.