Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Техническая идея Стива была очень привлекательной, и ему удалось получить $3 млн в первом же раунде финансирования своей компании FastOffice. Как и во многих технологических стартапах, во главе FastOffice стоял основатель. Через год после первого финансирования Пауэлл смог получить еще $5 млн. По старой доброй традиции Кремниевой долины его команда следовала классической схеме разработки продукта и через восемнадцать месяцев потребителям была представлена первая версия продукта под названием Front Desk. Была только одна небольшая проблема: Front Desk стоил $1395, и очередей из жаждущих купить его по такой цене за дверями FastOffice как-то не выстраивалось. Правление компании размышляло, как обычно в технологических стартапах: выпуск Front Desk означает, что он начнет приносить реальную прибыль, как только потребители получат возможность приобрести его. Через полгода после запуска первой версии продукта доходы компании стали расходиться с планом, и инвесторам это не понравилось.

Как раз в этот момент мне довелось встретиться со Стивом и его командой. Его инвесторы пригласили меня, чтобы помочь компании с «позиционированием». (Сегодня, когда я слышу подобную просьбу, я понимаю, что она означает: «Товар поступил в продажу, но не продается. Вы не понимаете – почему?») Когда я получил демоверсию Front Desk, моей первой реакцией было: «Вот это да! Настоящий инновационный девайс. Я бы хотел иметь такой. Сколько он стоит?» Когда Стив ответил: «$1400», я воскликнул: «Ого! Нет, пожалуй, покупать его я не буду, а вот провести бета-тестирование не отказался бы». Помню недоуменный взгляд Стива и его вопрос: «Ну вот, все так говорят. Да что же не так? Почему ты не стал бы покупать это?» Суровая реальность была такова, что компания создала «роллс-ройс» для потребителей с бюджетом на покупку «фольксвагена». Лишь немногие – к сожалению, очень немногие – могли позволить себе такое приобретение для своего малого офиса.

Стив и его команда совершили одну из стандартных ошибок стартапов. Они создали отличный продукт, но не удосужились потратить достаточно времени на развитие рынка. Рынок домашних офисов не воспринимал Front Desk как товар, совершенно необходимый для решения некой насущной проблемы, который стоит иметь даже по высокой цене. Таким образом, решение проблемы FastOffice заключалось в поиске проблемы для рынка.

Когда команда Стива и он сам поняли, что люди не собираются платить деньги просто за «устройство, которое неплохо было бы иметь», им понадобилась новая стратегия. Как и все стартапы, столкнувшиеся с подобной проблемой, FastOffice уволил своего вице-президента по продажам и стал выстраивать новые стратегии продаж и маркетинга. Теперь вместо того, чтобы ориентироваться на отдельных людей, работающих дома, FastOffice стала предлагать свой товар компаниям из списка Fortune 1000, имеющих сеть дистрибьюторов – людей, имеющих свой домашний офис. Это действительно имело смысл: вице-президент по продажам крупной корпорации вполне может утвердить бюджет $1400 для того, чтобы некий ценный сотрудник, торговый представитель, например, получил возможность с помощью устройства под названием Home Desk (так было переименовано изобретение) заменить, находясь дома, целый офис.

Но, хотя новая стратегия прекрасно выглядела на бумаге, оставалась все та же проблема, что и вначале: действительно все считали, что этот продукт было бы неплохо иметь, но не воспринимали его как решение какой-то насущной проблемы. Нельзя сказать, чтобы руководство большой корпорации, отправляясь спать, все думало о том, как же там функционируют их удаленные офисы. Его гораздо больше волновало, как увеличить объемы продаж.

Далее последовало действо в стиле японского театра Но в исполнении стартапа – я упоминал подобный вариант в главе 1. Провалив план Б, FastOffice уволил вице-президента по маркетингу и принялся реализовывать еще одну новую стратегию. Теперь компания оказалась втянута в смертельную спираль: штат исполнителей менялся с каждой сменой стратегии. После того, как не сработала и третья стратегия, Стив был смещен с должности генерального директора, и правление пригласило на эту должность опытного бизнес-управленца.

Что примечательно в истории с FastOffice – это то, что подобное случается повсеместно. Вновь и вновь стартапы сосредотачиваются на поставке потребителю первой версии продукта, и только когда продукт выходит на суд потребителей, выясняется, что потребители не хотят вести себя так, как предполагалось по плану. К тому времени, как компания понимает, что доходы от продаж не соответствуют ожиданиям, она уже одной ногой в могиле. Конец истории? Не совсем. Мы еще вернемся к ней, когда объясним философию выявления потребителей.