Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Ранневангелистов можно узнать по следующим характеристикам (рис. 3.1):

● у потребителя есть проблема;

● потребитель осознает ее наличие;

● потребитель активно ищет решение и намечает сроки, в которые оно должно быть найдено;

● проблема так остра, что потребитель на скорую руку «стряпает» промежуточное решение;

● у потребителя есть деньги на покупку или возможность быстро мобилизовать средства для решения проблемы.

Можете рассматривать эти характеристики как деления шкалы «остроты проблем потребителей». Определение степени «остроты проблемы» – это решающий момент в процессе выявления потребителей. Я утверждаю, что ранневангелисты находятся на четвертой и пятой ступенях этой схемы. Это те, кто уже искали решение, даже создали его самодельный вариант (будь то программный продукт, разработанный в компании, или устройство, собранное своими руками из вилки, лампочки и пылесоса) и имеют деньги или могут привлечь средства на его покупку. Эти люди – лучшие кандидаты в ранневангелисты. Вы можете доверять их откликам и положиться на них при первых продажах. Они расскажут о продукте другим и распространят весть о том, что мечта стала реальностью. Более того, в перспективе они могут стать членами консультативного совета (более подробно об этом рассказывается в главе 4).

Начинайте развитие, основываясь на видении

Мысль о том, что стартап создает продукт для узкой группы первых потребителей, не забывая про итерации, а не продумывает каждую техническую деталь, которая могла бы понадобиться массовому потребителю, чрезвычайно важна. Последствия такой стратегии революционны.

На первых порах начинающая компания знает о потребителе очень мало. Компания не знает (но может думать, что знает), кем будут ее первые потребители и какой продукт им понадобится. Один из вариантов – заниматься разработкой продукта, пока команда по развитию потребителей не найдет на него покупателей. Между тем иметь на руках продукт, который можно наглядно продемонстрировать и который можно переделывать – полезная штука в процессе развития потребителей. Более продуктивный подход – это разработать продукт с набором только тех основных характеристик, которые определены видением и опытом основателей.

Модель развития потребителей предполагает, что команда берет образец продукта в том виде, в котором он изначально задуман, и выясняет, есть ли на него потребительский спрос (подойдут любые потребители). Когда вы находите таких потребителей, то адаптируете первый релиз продукта к их непосредственным нуждам.

Чрезвычайно важен сдвиг в сознании. Если это первый продукт, который производит стартап, ваша главная задача, идя навстречу потребителям, – не собрать пожелания в отношении характеристик и расширить их набор впоследствии, а найти потребителей на продукт, который вы уже создаете.

Только в том случае, если ваше решение не устраивает никаких потребителей, познакомьте группу разработки продукта с дополнительными пожеланиями клиентов. В модели развития потребителей пожелания, касающиеся характеристик продукта, появляются скорее как исключение, чем правило. Это позволяет избавиться от бесконечного списка пожеланий, который нередко задерживает запуск первой версии продукта и сводит с ума группу разработки.

Возникает вопрос: если разработка продукта означает «начать создавать продукт без обратной связи с потребителем», зачем тогда вообще общаться с потребителем? Почему бы просто не создать продукт, выпустить его на рынок и надеяться, что кто-то захочет купить его? Ключевые слова во всем этом: «начать создавать продукт». Задача развития потребителей – это сделать так, чтобы знания компании о клиентах шли в ногу с разработкой продукта, а также обеспечить уверенность в том, что у продукта, когда он появится на рынке, будут платежеспособные покупатели. Важным плюсом является и то, что команда по развитию потребителей будет завоевывать доверие среди коллег внутри компании. Команда разработчиков будет стремиться сотрудничать с командой людей, которые понимают нужды и желания потребителей. Разработчики больше не будут недоуменно моргать глазами при виде запросов на дополнительные характеристики или изменения продукта; они будут понимать их, и это будет основано на понимании нужд потребителей.

По мере того, как команда по развитию потребителей получает все новые откровения о нуждах ключевой группы первых клиентов, она может обеспечивать разработчиков ценной обратной связью с потребителями. Как вы убедитесь впоследствии, координация деятельности двух команд – это неоценимый вклад в развитие продукта в будущем.