Читаем Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов полностью

Даже если ваши продажи успешны, проверьте тайминг поставки продукта со своей командой разработчиков. Графики имеют свойство меняться – и никогда в лучшую сторону. Вы все еще не отказываетесь от своего обещания поставить то, что только что продали, в тот срок, который пообещали, или вы торгуете «пустышкой»? Если же ваши обещания не соответствуют вашим возможностям, то компания переживет в лучшем случае несколько первых пилотных проектов. Продолжать продавать, как будто ничего не произошло, – плохая идея. Нарушение обещанных сроков сильно ослабляет позицию ваших ранневангелистов в их компаниях и среди их друзей и близких. Так вы постепенно будете лишаться рекомендателей. Хорошие новости в том, что если это произойдет (а это случается чаще, чем вы думаете), вы все еще в состоянии изменить ситуацию. Вам не надо увольнять большой штат специалистов по продажам, а уровень прожигания денег вашей компанией пока достаточно невысокий. (Хорошо, когда есть достаточно денег, чтобы позволить себе неправильно пройти этот этап хотя бы один раз.) Выход заключается в том, чтобы приостановить на время любые дополнительные продажи, найти ошибки и переделать пилотные проекты так, чтобы они пошли на пользу прежде всего потребителю и также самому конкурентоспособному продукту.

Но если все идет прекрасно, тогда можете считать окончание верификации потребителей ключевой вехой в процессе. Вам удалось доказать, что вы поняли проблемы потребителей, нашли достаточно ранневангелистов и сумели поставить продукт, который потребители хотят купить, разработали повторяемый и масштабируемый процесс продаж и продемонстрировали наличие доходной бизнес-модели. А еще вы зафиксировали все, что узнали, в письменном виде. Теперь вы готовы перейти на этап расширения клиентской базы.




Глава 5

Расширение клиентской базы

Всему свое время, и есть время всякому делу под небом.

Екклесиаст, 3:1

Создать PhotosToYou было провидческой идеей. Задолго до того, как остальные рассмотрели эту возможность в конце 1990-х гг., Эрни, Чен и Дейв, основатели PhotosToYou, заметили, что продажи цифровых камер начали набирать обороты. А в то время единственным способом получить на руки цифровую фотографию было распечатать ее на домашнем принтере. И вот Эрни, Чену и Дейву пришло в голову, почему бы не создать такой сервис, который предложил бы распечатку цифровых фотографий через Интернет. И это была бы не просто печать на простейшем струйном принтере в домашних условиях, а высококачественные отпечатки (как с пленки) на профессиональном оборудовании в фотолаборатории. Затем предполагалось, что PhotosToYou будет отправлять заказчикам снимки по почте.

Когда был основан новый стартап PhotosToYou, на рынке фотографий как раз происходила быстрая замена пленочных фотоаппаратов на цифровые. На пленку делалось 82 млн фотографий в год, и на их обработку шли $37 млн. В то же время продажи цифровых камер резко взлетели вверх. Количество цифровых камер возрастало со скоростью 50 % в год и, по прогнозам, до 25 % потребительского рынка фотокамер в 2004 г. должны были составлять именно они. Таким образом, когда была запущена PhotosToYou, цифровые фотоаппараты должны были стать одним из двух хитов продаж среди фототехники в следующие три отпускных сезона. Основатели компании были убеждены, что иметь цифровой фотоаппарат и не иметь возможности получить сделанную на нем фотографию в руки – это все равно что иметь компьютер и не иметь принтер. Они были уверены, что доступная онлайн-печать фотоснимков станет «приложением-хитом» для цифровых камер.

Я познакомился с Эрни, Ченом и Дейвом, когда компания PhotosToYou состояла лишь из них троих и работали они в маленьком офисе, который им предоставлял их главный инвестор. Они обратились ко мне за помощью в знакомстве с рынком цифровой фотографии. Общаясь с обладателями цифровых фотоаппаратов, мы обнаружили, что они просто обожают свою технику за то, что она такая удобная, доступная и позволяет сразу видеть результат. Но в то же время они выражали сожаление по поводу того, что не могут иметь качественных отпечатков фотографий. Они пользуются цифровым фотоаппаратом, чтобы сфотографировать то, что им хочется увидеть сразу (или опубликовать в Интернете), но не хотят отказываться и от пленочного, потому что только с его помощью можно получить снимки на память. Если бы можно было печатать «цифру» с качеством «35-миллиметровой», то цифровая камера стала бы их единственной фототехникой. Пока же мир оставался «двухкамерным».

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей
Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Как объединить творчество и менеджмент? Как обеспечить команде творческих людей столь необходимую атмосферу свободы и вдохновения и при этом удерживать их в рамках бюджета и сроков, выпускать лучший в отрасли продукт и приносить прибыль компании? Эд Кэтмелл, генеральный директор самого успешного анимационного стартапа в мире, который изменил представление человечества о мультипликации и компьютерной графики, делится своим опытом управления и формирования звездной команды Pixar в сотрудничестве с такими гениями как Стив Джобс и Джон Лассетер. Он искренне рассказывает обо всех неудачах, промахах, взлетах и падениях компании на пути к созданию максимально эффективной стратегии взаимодействия с творческими людьми. Приятный бонус — истории появления на свет всех хитов Pixar — от «Истории игрушек» до «Университета монстров».…

Эд Кэтмелл , Эми Уоллес

Деловая литература / Финансы и бизнес