Чистый Agile. Основы гибкости

Так пропускаются необходимые тесты. Под давлением сроков QA-специалисты пропускают все регрессионные тесты, надеясь, что проведут их в следующий раз. Но чаще всего «следующий раз» не наступает.

Болезнь контроля качества

Все перечисленное выше не самое худшее, что происходит с контролем качества на финише. Если контроль качества проводится в конце, как клиенты узнают, хорошо ли выполняется работа? Естественно, по количеству выявленных недочетов. Если специалисты обнаруживают тонну ошибок, то они явно не просто так получают зарплату. QA-специалисты могут завышать количество таких ошибок, чтобы показать, как замечательно справляются со своими задачами.

И считается, что раз что-то найдено, значит, все хорошо.

Кому еще выгодны недочеты? Среди старых программистов есть такая присказка: «Уложусь-то я в любые сроки, а как оно будет работать — это уже другой разговор». Так кто еще выигрывает от найденных недочетов?

Разработчики, которым нужно уложиться в сроки.

И здесь не нужны слова. Не требуется никаких договоренностей. Обе стороны понимают, что только выиграют. Начинается черная торговля недочетами. Эта болезнь свойственна многим компаниям, она не то чтобы смертельна, но весьма изматывает.

Разработчики в роли тестировщиков

Эти проблемы лечатся методом приемочного тестирования. QA-специалисты пишут приемочные тесты для историй, выполненных за итерацию. Но само тестирование проводят не они. Не QA-специалисты должны проводить тестирование программы. Тогда кто? Программисты, конечно!

Это работа программистов. Разработчики ответственны за подтверждение того, что их код проходит все тесты. Поэтому проведение тестирования, безусловно, работа программистов. Проведение тестов — единственный способ проверить, выполнены ли истории.

Непрерывная сборка

А будет так, что программисты автоматизируют тестирование[40], установив сервер непрерывной сборки. Каждый раз, когда программист запускает проверку какого-нибудь модуля, сервер будет запускать необходимые программы, с помощью которых будут проводиться тесты, в том числе все модульные и приемочные. Подробнее о непрерывной интеграции далее в этой книге.

Одна команда

В экстремальном программировании практика «одна команда» изначально называлась «заказчик всегда рядом» (On-Site Customer). Идея заключалась в том, что чем меньше дистанция между пользователями и программистами, тем лучше коммуникация, и разработка таким образом становится быстрее и точнее. Заказчик был метафорой кого-то или группы людей, которые понимали потребности пользователей и были рядом с командой разработчиков. В идеале клиент сидел в одной комнате с командой.

В Scrum заказчик называется «владелец продукта». Это человек или группа, которые выбирают истории, ставят приоритеты и дают своевременную обратную связь.

Метод переименовали в «одна команда», чтобы стало ясно, что команда разработчиков — это не дуэт «заказчик — программист». В команде разработчиков вклад вносят все, в том числе руководители, тестировщики, разработчики технической документации и т. д. Цель этого метода — в наибольшей степени улучшить контакт между всеми участниками. В идеале все участники должны сидеть в одной комнате.

Вряд ли вызывает сомнения, что нахождение всей команды в одном пространстве увеличивает ее эффективность. Команда может общаться быстро и с минимум формальностей. Ответ на вопрос можно получить за несколько секунд. Рядом всегда есть опытные товарищи, которые могут подсказать.

Более того, это повышает вероятность непреднамеренных интуитивных открытий. Представитель заказчика всегда может посмотреть в экран программиста или тестировщика и заметить, что происходит что-то не так. Тестировщик может случайно услышать, например, что программисты, работающие в паре, обсуждают требования, и понять, что они пришли к неверному выводу. Такой синергетический эффект нельзя недооценивать. Когда одна команда работает в одном пространстве, происходят чудеса.

Обратите внимание, что этот метод относится к методам взаимодействия с клиентом, а не к методам взаимодействия внутри команды. Основные выгоды от метода «одна команда» получает клиент.

Когда команда находится в одном пространстве, дело идет слаженнее.

В одном пространстве

В начале 2000-х я помогал некоторым организациям внедрить методы Agile. Во время предварительных визитов, до того как начинать активный коучинг, мы попросили наших клиентов подготовить пространство и расположить в нем всех членов команды. Заказчик неоднократно сообщал, что эффективность команд заметно возросла просто потому, что ее члены находились в одном пространстве.

Размещение другим способом

В 1990-х интернет открыл широкие возможности использования труда программистов в странах с очень низкой стоимостью рабочей силы. Искушение воспользоваться этой возможностью было бешеным. Бухгалтеры делали расчеты и с горящими глазами представляли, сколько средств можно было сэкономить.