Чистый Agile. Основы гибкости

Может ли команда, применяющая Agile, работать в организации, где есть сильное среднее звено, которое против этой методологии? Я видел, как время от времени это происходило. Некоторые команды разработчиков спокойно руководствуются Agile во время выполнения своей работы и в то же время выполняют строгие условия, навязанные менеджерами среднего звена. Покуда менеджеры среднего звена довольны соблюдением правил и нормативов, они оставляют разработчиков в покое, не вмешиваясь в их работу.

Это как раз то, о чем говорили Буч и Парнас: «Притворяйтесь!»[57] Команда работает по Agile, не объявляя об этом, и в то же время делает все для того, чтобы менеджеры среднего звена оставались довольными. Вместо того чтобы бороться с ветряными мельницами, такие команды используют Agile на низком уровне, преподнося его так, что для менеджеров среднего звена он выглядит безопасным и совместимым с их ценностями.

Например, менеджеры хотят получить документ об анализе, проведенном на ранней стадии проекта. Команда, применяющая Agile, пишет большое количество первичного кода программы по всем канонам Agile, затем выпускает документ об анализе, запланировав череду историй по производству документации. Менеджеры получают необходимый им документ.

В этом есть смысл, поскольку первые несколько итераций написания кода в значительной мере ориентированы на анализ требований. То, что анализ выполнен благодаря непосредственно написанию самого кода, менеджерам среднего звена знать необязательно. Их не должно это волновать.

К сожалению, мне доводилось видеть компании, где такой дурдом, что если, не дай бог, среднее звено учует, что «что-то не так», оно прибегнет к различным уловкам, чтобы от Agile не осталось и следа. Это позор, потому что такие команды в действительности дают менеджерам все необходимое.

Успех в небольших организациях

Я видел, как некоторые средние по размеру компании переходили на Agile. В таких компаниях тонкая прослойка менеджеров среднего звена — это сотрудники, которые получили свои должности, поднимаясь с низов. У них сохранился образ мышления людей, готовых к прямому взаимодействию и принятию рисков.

То, что мелкие компании полностью переходят на Agile, отнюдь не редкость. Там нет менеджеров среднего звена, а ценности боссов и разработчиков совпадают.

Успешный переход отдельных специалистов

Наконец, в некоторых компаниях ценности Agile перенимают только отдельные сотрудники. Те, кто переходит на Agile индивидуально, чувствуют себя некомфортно в компании или команде, которые не собираются этого делать. Разница в ценностях обычно приводит к некоторому разделению. В лучшем случае люди, которые осуществляют переход, объединятся, чтобы сформировать новые гибкие команды, которым удастся скрыться от менеджеров среднего звена. Если это не получается, они, скорее всего, будут искать (и найдут ведь!) работу в другой компании, которая разделяет их ценности.

За последние двадцать лет мы видели, как в отрасли меняются ценности. Образуются новые компании, которые принимают ценности Agile, и программисты, которые хотят работать по методологии Agile, группируются в таких компаниях.

Создание Agile-организаций

Можно ли создать крупную организацию, где смогут успешно работать команды, использующие Agile? Несомненно! Только обратите внимание, я сказал «создать», а не «перевести».

Когда IBM решила выпустить персональный компьютер, руководство компании понимало, что ценности организации не позволяют быстро внедрить нововведения и принять необходимые риски. Поэтому она создала организацию с другой системой ценностей[58].

Было ли такое в мире разработки ПО? Было ли такое, что крупные организации создавали более мелкие, чтобы писать ПО с помощью Agile? На моей памяти были намеки на это, но не могу привести ни одного яркого примера.

Конечно, мы видели множество новых компаний, принимавших Agile. Также можно вспомнить много компаний, консультировавших по Agile более крупные компании, которые не применяли Agile в целом, но хотели выполнить отдельные проекты с большей скоростью и надежностью.

А вот мой прогноз. В конечном итоге мы увидим, как крупные компании будут создавать новые подразделения, которые будут заниматься написанием программ с применением Agile. Также консалтинговые компании, занимающиеся Agile, будут все чаще оказывать услуги крупным организациям, которым не удалось перевести на Agile своих разработчиков.

Коучинг

Нужен ли команде, работающей по Agile, коуч? Вообще — нет. Но если хорошо подумать, то иногда нужен.

Прежде всего, следует видеть грань между тренером и коучем. Agile-тренер обучает команду, как организовать себя, применяя Agile.

Часто они не работают в самой компании или работают в ней, но сами не являются членами команды. Их цель — прививать ценности Agile и обучать дисциплинам Agile. Их работа не должна длиться долго. Команде, состоящей из десятка разработчиков, понадобится одна-две недели тренингов.