Чистый Agile. Основы гибкости

Agile-тренер может говорить и делать что угодно, но всему остальному, чему нужно, разработчики научатся сами.

В начале перехода команды на Agile тренер может временно выступать в роли коуча, но продолжительность такого коучинга невелика. Это бремя должен на себя взять кто-то из членов команды, и чем скорее, тем лучше.

Как правило, коучи и тренеры — разные люди. Коучи — это члены команды, чья задача — обеспечивать соблюдение методологии внутри команды. Когда разработка кипит, у программистов может возникнуть соблазн сойти с колеи. Они ненароком могут перестать работать в паре, выполнять рефакторинг кода или обращать внимание на сбои, возникающие при непрерывной сборке. Коуч наблюдает за тем, чтобы такого не было, и при случае указывает команде на их огрехи. Коуч выступает в качестве совести команды, постоянно ей напоминая о данных себе обещаниях и о ценностях, которые те согласились соблюдать.

Эта роль по мере необходимости обычно переходит от одного члена команды к другому согласно неофициальному графику. Команда, уже стабильно сработавшаяся, не нуждается в коуче. С другой стороны, команда в напряженной обстановке, будь то из-за графика работ, проблем во взаимодействии с клиентами или внутри команды, может принять решение назначить кого-либо коучем на время.

Коуч не менеджер. Он не отвечает за распределение средств или график работ. Коуч не руководит командой и не представляет интересы команды перед менеджерами. Коуч также не является посредником между клиентами и разработчиками. Коуч выполняет свои функции исключительно внутри команды. Никто из менеджеров или клиентов не знает, кто является коучем и есть ли он вообще.

Скрам-мастер

В Scrum такой коуч называется мастером. Изобретение этого понятия и череда событий, последовавших за ним, были одновременно и лучшим, и худшим, что когда-либо случалось в сообществе Agile. Программы сертификации привлекли большое количество менеджеров проекта. Такой приток поспособствовал распространению Agile в самом начале, но в итоге он привел к тому, что функции коуча приравняли к тому, чем занимается менеджер проекта.

В наше время слишком часто происходит так, что скрам-мастера никакие не коучи, а обычные менеджеры проекта, которые выполняют соответствующую работу. К несчастью, название должности и наличие сертификата способствуют их непомерному влиянию на команду, применяющую Agile.

Сертификация

Вся существующая сертификация по Agile смехотворна и нелепа. Нельзя относиться к такой «сертификации» всерьез. Обучение во время программ сертификации часто полезно, однако оно не должно сводиться к определенной роли и должно быть рассчитано на всех членов команды.

Например, от «сертификата» скрам-мастера никакого толка нет. Сертификаты значат не больше, чем то, что кому-то некуда было девать деньги и он в лучшем случае прошел двухдневные курсы. Лицо, выдающее сертификат, не гарантирует, что новоиспеченный мастер будет хорош в роли коуча. Бессмысленность наличия такого сертификата в том, что он наделяет «сертифицированного скрам-мастера» чем-то особенным, а это не имеет ничего общего с коучингом в команде. Чтобы стать коучем в команде, не нужно никаких обучений.

Нет ничего плохого в прохождении самого обучения, необходимого для сертификации. Просто обучать только одного человека отдельной роли в команде глупо. Каждый член команды, применяющей Agile, должен понимать ценности и методы Agile. И если один член команды подготовлен, значит, нужно подготовить и всех.

Настоящая сертификация

А как на самом должна выглядеть программа сертификации по Agile? Это должен быть семестровый курс, который сочетал бы обучение работе по Agile и небольшой учебный проект по гибкой методологии разработки. На этих курсах будет система оценок и высокие планки прохождения заданий. Тот, кто выдает сертификаты, должен гарантировать, что ученики усвоили ценности Agile и показали высокий уровень мастерства в применении методов Agile.

Agile в крупных масштабах

Движение Agile появилось в конце 1980-х. Его быстро признали способом организовать небольшую команду, размером от 4 до 12 разработчиков. Эти числа были нестрогими и редко озвучивались, однако все понимали, что Agile (или как мы его там называли до 2001-го) не подходит для гигантских команд из тысяч разработчиков. Это не та задача, над решением которой мы бились. Тем не менее вопрос подняли почти сразу. А что насчет больших команд? Что, если применить Agile в крупном масштабе?

Долгие годы люди искали ответ на этот вопрос. В самом начале авторы Scrum предложили метод Scrum-of-Scrums. Позже мы стали наблюдать появление некоторых фирменных подходов вроде SAFe[59] и LeSS[60]. На эту тему написано несколько книг.

Я уверен, что в этих подходах нет ничего плохого. Я уверен, что эти книги замечательны. Но я не пробовал этих методов и не читал книг. Вы можете подумать, что я какой-то пустомеля, что высказываюсь на тему, которую не изучил. Может, вы и правы. Однако у меня есть своя точка зрения.