Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Какие признаки указывают на то, что контактные зоны имеют модульную, четко определенную структуру? В главах 5 и 6 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе» приводятся три критерия модульной структуры.

1. Руководитель может однозначно сказать, какие параметры взаимодействия действительно имеют значение, а какие нет.

2. Руководство может с помощью количественных методов оценить, насколько верны и соответствуют требованиям параметры элементов и узлов, находящихся в контакте.

3. Взаимодействие в контактной зоне должно быть понятным и предсказуемым. Если взаимодействие между компонентами контактной зоны носит непредсказуемый характер, то все попытки перейти на модульную структуру скорее всего закончатся крахом.

Напоследок мы сделаем еще одно замечание по поводу заменителей: выход на рынок продуктов-заменителей обычно означает победу специализированных компаний в отрасли, а это сильно упрощает процесс вытеснения, который начинается с вывода «подрывного» продукта в нижние сектора рынка. Каким образом? Возникает новая компания, которая объединяет компоненты цепочки создания стоимости нестандартным способом и таким образом приобретает возможность получить высокую прибыль и другие преимущества. Например, компания Dell, разработав свою новую «подрывную» бизнес-модель для вывода продуктов в нижние сектора рынка, получала преимущества за счет модульного характера отрасли персональных компьютеров. Если бы на рынке царила интеграция, компания Dell не смогла бы пробиться на рынок тем способом, какой она избрала.

Стандарты и правила: производитель приближается к конечному пользователю

Последний тип изменений, которые происходят в условиях качественного насыщения в отрасли, – появление стандартов и правил, способствующих тому, что производитель, который выпускает вполне качественные продукты, делает шаг навстречу конечному потребителю, не обладающему достаточными техническими навыками. Действительно великая наука – та, которая упрощает жизнь. По мере того, как новые игроки отрасли обнаруживают новые возможности для использования тех или иных продуктов или разрабатывают бизнес-модели, в рамках которых достаточно качественные продукты продаются по не очень высокой цене, открываются перспективы для создания «подрывных» продуктов. Причем продуктов, предназначенных не только для вывода в нижние сегменты уже существующих рынков, но и для завоевания новых рынков.

Компании-пионеры практически в любой отрасли вынуждены решать свои технологические проблемы и проблемы, связанные с разработкой новых продуктов, экспериментальным путем. На начальном этапе компании не знают, что есть причина, а что – следствие, и какие причины приводят к тем или иным следствиям. В такой ситуации компания дорого заплатила бы за специальные знания или научные методы.

Со временем компании накапливают опыт решения определенных проблем, и постепенно руководство начинает прояснять для себя причинно-следственные связи. Наконец устройство всей системы становится достаточно ясным, и формулируются правила, которыми будут руководствоваться разработчики. В конце концов эти правила становятся настолько общепринятыми, что люди начинают воспринимать их как стандарты. И если продукты на рынке слишком хороши для потребителей, то в этой ситуации даже люди с не очень высоким уровнем специального образования или профессиональных навыков могут, следуя соответствующим правилам и стандартам, производить достаточно качественные продукты – подобные тем, что прежде требовали глубоких специальных знаний.

Распространение общепринятых стандартов, в соответствии с которыми компоненты системы взаимодействуют друг с другом, – первый признак изменений в отрасли. Второй признак заключается в том, что компания, которая нанимает очередного сотрудника, уделяет меньше внимания глубоким научным познаниям в определенной сфере.

Интересно отметить, что, совершенствуя свои продукты, компании, следующие по пути использования поддерживающих инноваций, нередко сами формулируют те правила, которые сыграют на руку их конкурентам. Бывает так: компания создает правила конструирования определенного продукта, чтобы тем самым ускорить процесс разработки. Эти правила позволяют компании разбить ту или иную проблему на несколько более частных проблем, чтобы можно было доверить разработку отдельных компонентов системы нескольким независимым группам; в итоге компоненты, выпущенные разными группами, будут просто собраны вместе. Однако после того, как контактные зоны специфицированы, неинтегрированные компании тоже получают возможность производить подсистемы, и компании, менее развитые в техническом отношении, становятся сборщиками продуктов с модульной архитектурой.