Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

«Нам нужно было их учить – а они, в свою очередь, учили нас – тому, как правильно формулировать концепции, – сказал Хольм. – Требовалось сделать идеи осязаемыми и найти способ продуктивного обсуждения многочисленных возможностей и направлений. Поэтому логичным следующим шагом стала разработка процесса».

Она началась, когда лаборатория решила, что календарные проверки – основной способ организации LDP – не самый подходящий способ упорядочения ее работы. Вместо использования заранее определенного графика, охватывающего все этапы процесса – от создания концепции до вывода продукта на рынок – дата запуска должна определяться самой концепцией. Если для разработки перспективной идеи требовалось больше времени, чем стандартные для остальных продуктов двенадцать-восемнадцать месяцев, это должно считаться нормальным. Освободившись от давления сроков, перспективный проект мог доходить до кондиции столько времени, сколько требовалось для создания действительно уникального игрового продукта, который продавался бы по высокой цене и обеспечивал компании хорошую прибыль. Только на более поздних стадиях развития концепции, после того как были проверены все важные допущения и решены основные вопросы, проект мог рассчитывать на определение даты запуска. Тогда разговоры о сроках возобновлялись, и продукт готовился к выпуску, подобно любому другому набору LEGO.

Концептуальная лаборатория также пересмотрела формат проверок и консультаций. В прошлые годы, представляя свои идеи высшему руководству, дизайнеры тратили много времени на совершенствование прототипов. (Вспомните, например, причудливый вулкан, который Серен Хольм и его дизайнеры придумали для демонстрации Voodoo Heads – концепции, со временем превратившейся в Bionicle.) Проблема заключалась в том, что масштабные презентации отнимали у разработчиков много времени и ресурсов, не делая при этом ничего для развития проекта.

Дизайнеры Concept Lab отказались от использования прототипов и заменили их плакатами, содержащими набросок концепции, краткий заголовок, который резюмировал бы игровой опыт, и сжатое представление рыночных возможностей. Такой лаконичный подход к презентациям позволял проектной команде вкладывать намного больше времени и усилий в разработку, вместо того чтобы расходовать ресурсы на красивые демонстрации. Благодаря плакатам дизайнеры получили в свое распоряжение стандартную форму представления идей, которая заметно упрощала для топ-менеджеров сравнение и оценку различных проектов. В течение восьми часов они могли рассмотреть двадцать пять или тридцать концепций. (Фото 21 показывает плакат, созданный для представления LEGO Games.)

Оценивая каждое предложение, руководители фирмы всегда задавали дизайнерам один фундаментальный вопрос: понравится ли игра мальчикам в возрасте от пяти до девяти лет? Вопрос ставился для того, чтобы понять, действительно ли концепция ориентирована на основных потребителей LEGO. Кроме того, консультативный совет анализировал, учитывает ли продукт главные характеристики потребителей – общительность, конкуренцию, иерархию и мастерство – установленные в ходе исследования «Найди удовольствие». Если, например, концепция воздействовала на инстинктивное стремление детей к первенству, она имела больше шансов со временем превратиться в реальную игру.

Консультативная группа часто применяла «правило 100 минут». Руководители пытались определить, сколько радости игрушка доставит в момент знакомства, что дети будут чувствовать через десять минут, и сохранится ли у них желание вернуться к игре после ста минут. Несмотря на то, что концепция должна была воплощать совершенно новый игровой опыт, от нее по-прежнему требовалось соответствие основному принципу LEGO: предоставлять возможность для ничем не ограниченной, бесконечной игры.

Если идея получала отмашку и переживала этап презентации, дизайнеры могли построить модель, чтобы развить свою идею. Но даже на это у них уходило только минимальное количество времени. Чаще всего, эти модели представляли собой «сырые» прототипы, собранные из кирпичиков, проволоки и картона, и выглядели вовсе не изящно. Но цель их создания заключалась не в том, чтобы зрители могли составить четкое представление о готовой продукции, а, скорее, в создании тактильного опыта, чтобы руководители получили возможность почувствовать, находятся ли дизайнеры на правильном пути.

По своей структуре процесс консультирования и оценки походил на петлю: предложение множества идей, получение обратной связи и доработка концепции; затем от нее либо отказывались, либо объединяли ее с другой идеей для дальнейшего изучения. Руководители, входящие в состав совета, никогда не отбрасывали идею сразу. Если предложение являлось слишком абстрактным или толкало бренд в неправильном направлении, лаборатория помещала его в свою папку под названием «101 упущенная возможность»: в ней находились перспективные концепции, которые оказались слишком проблематичными и не вышли на рынок, но могли однажды вызвать искру и стать основой для совершения прорыва.